Главная стр 1
скачать
Конспект книги

Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. – М.:ДМК Пресс, 2002. – 464 с.: ил.
(Аннотация)

Рассел Д. Арчибальд – всемирно признанный специалист по управлению проектами. Обладая более чем 40-летним опытом в управлении, инжиниринге и консалтинге, он выпустил данную книгу с целью удовлетворить давно существующую потребность во всеобъемлющем, систематическом описании практики управления программами и проектами, а также связанных с ней инструментов планирования и контроля.

В книге рассматриваются все аспекты управления проектами/программами: организационные и практические концепции и методы, основные элементы планирования и управления проектами, а также многие темы, касающиеся межличностных отношений и поведения. Все это крайне важно для эффективного управления проектами и для тех организаций, основная деятельность которых заключается в исполнении проектов.

Издание представляет интерес для руководителей высшего звена, а также для менеджеров крупных и небольших проектов, руководителей функциональных подразделений и других членов команд проектов.




Содержание




О русском издании

Предисловие к русскому изданию

ЧАСТЬ I УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММАМИ ИТ ПРОЕКТАМИ:

ТЕОРИЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
1 Управление проектами в коммерческих и государственных организациях 33



    1. Важность эффективного управления проектом

    2. Триада концепций управления проектом
      Центры ответственности
      Системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля
      Команда проекта

    3. Проекты – средства стратегического развития организаций
      Источники развития
      Иерархия цели – стратегии – проекты
      Взаимосвязь стратегического управления и управления проектами
      Разнообразие проектов развития
      Эффективное управления проектами – залог управляемого стратегического развития

    4. Силы, приводящие к использованию практики управления проектами

    5. Преимущества и затраты

    6. Возможности совершенствования управления проектами
      Поиск возможностей совершенствования
      Рекомендуемый подход
      Признаки и вероятные причины плохого исполнения проекта
      Возможные пути совершенствования
      Метод "пилотного" проекта
      Инвентаризация: реестр проектов

    7. Эффект влияния на организацию


2 Программы и проекты 56





    1. Программы, проекты и задачи

    2. Что такое проект
      Изменения характера проекта на каждой фазе жизненного цикла
      Особенности управления

    3. Сравнение проектов с подразделениями
      и функциональной деятельностью компании
      Особенности управления проектами

    4. Категории проектов

    5. Проекты, выполняемые коммерческими и государственными
      предприятиями в рамках контрактов
      Определение проекта, выполняемого в рамках контракта
      Идентификация крупных проектов, выполняемых в рамках контрактов

    6. Проекты по исследованиями, разработке, инжинирингу
      Идентификация крупных исследовательских или инженерных проектов

    7. Строительные и другие проекты по созданию основных средств производства/
      Идентификация крупных капитальных проектов

    8. Проекты по информационным системам
      Идентификация крупных проектов по информационным системам

    9. Управленческие проекты

    10. Мультипроекты
      Определение мультипроектной среды
      Управление мультипроектом

    11. Окружение проекта
      Обзор окружения проекта
      Связи между проектом и его окружением
      Динамика окружения проекта

3 Организация управления проектами 77

3.1 Альтернативные организационных структур для управления проектами

Целевая оперативная группа

Непрерывность перехода от слабой матричной структуры к сильной

3.2 Подчинение менеджеров проектов

Основной принцип подчинения

Другие важные факторы

Подчиненность на низком и высока уровне: что лучше?

3.3 Директор по управлению проектами

3.4 Формирование штатов: команда проекта

Методы формирования штатов

Состав участников проекта

Влияние метода формирования штатов на полномочия менеджера проекта

Отношения между менеджерами проекта и руководителями функциональных


подразделений: управление взаимодействием

3.5 Служба поддержки проекта

Службы поддержки продукта

Службы поддержки управления проектом

Численность персонала, обеспечивающего поддержку управления проекта

Централизованная и децентрализованная поддержка управления проектами

Централизованное планирование мультипроектов

Взаимоотношения сотрудников офиса проекта, службы


централизованного планирования и контроля и службы обработки информации

3.6 Схемы организационных взаимоотношений и обязанностей

Различные структуры управления проектами

Матрица ответственности



4 Роли в управлении проектами 105

4.1 Ключевые роли

4.2 Генеральный менеджер

4.3 Спонсор проекта

4.4 Директор по управлению проектами

4.5 Менеджер проекта и мультипроекта

Основные обязанности

4.6 Функциональные лидеры проекта

4.7 Обязанности и полномочия сотрудников

Обязанности генерального менеджера

Обязанности спонсора проекта

Обязанности директора по управлению проектами

Обязанности менеджера проекта

Функциональные обязанности по проекту

Полномочия в проекте

Основы межличностного влияния

Выбор менеджера проекта, предоставленные полномочия и возможности управления

4.8 Альтернативные способы назначения на роль менеджера проекта

Непрерывность ответственности менеджера проекта

Полная и частичная занятость

Проекты, порученные менеджерам функциональных подразделений

Несколько проектов, порученных одному менеджеру с полной занятостью

Разделение обязанностей менеджера проекта

Сохранение роли менеджера проекта за генеральным менеджером

Назначение на роль менеджера проекта в мультипроектной ситуации

4.9 Факторы, определяющие выбор менеджеров проекта

Ключевые личные качества

Навыки менеджера проекта

Источники кадров

Выбор менеджера проекта

4.10 Карьерный рост в управлении проектами

Развитие навыков

Оценка деятельности менеджеров проекта и карьерный рост

5 Команда проекта и ключевые человеческие факторы
в управлении проектом 125

5.1 Концепция команды проекта

5.2 Эффективная работа команды

Четко определенные и понятные цели проекта

Реалистичный план и сроки проекта

Разумные и приемлемые правила

Лидерство менеджера проекта

5.3 Конфликты и их разрешение

Интенсивность и источники конфликтов на протяжении жизненного цикла проекта

Методы разрешения конфликтов

Конфликты, связанные с ответственностью

5.4 Концепция развития команды проекта



6 Распределение и принятие обязанностей в команде проекта 142

6.1 Значение распределения обязанностей по проекту в матричной структуре

6.2 Лидерство и распределение обязанностей

6.3 Понимание сущности распределения и принятия обязательств

6.4 Ключевые линии поведения в управлении распределением

и принятием обязательств

Поддерживающее поведение

Инновационное поведение

6.5 Где применяется поведение, формирующее принятие обязательств

6.6 Баланс обязательств

6.7 Реализация

6.8 Выводы



7 Стратегия преодоления препятствий

на пути к эффективному управлению проектами 162

7.1 Необходимые ключевые изменения

7.2 Выявление барьеров на пути к внедрению изменений

Руководящие (интегрирующие) роли лиц, занимающих в иерархической

структуре позиции ниже генерального менеджера

Распределение ответственности в проектах

Подчинение двум руководителям – руководителям функционального

подразделения и проекта

Комплексные, прогнозирующие планирование и контроль

Компьютерные информационные системы управления

Приоритет целей проекта над целями подразделения

Работа и поощрение в составе команды, а не в индивидуальном порядке

Временные назначения в проекты

7.3 Силы, помогающие преодолеть барьеры

7.4 Обучение и подготовка

7.5 Необходимые действия при внедрении изменений

7.6 Модификация и развитие методов управления проектами

7.7 Выводы



8 Управление мультипроектами 172

8.1 Цели


8.2 Множество крупных проектов в сравнении со множеством небольших проектов

8.3 Приоритеты проектов

Факторы, влияющие на приоритет проекта

Комитет по определению приоритетов проектов

Правила понижения приоритетов проекта

Преимущества использования систем управления проектами на основе сетевых методов планирования PERT/CPM/PDM в мультипроектном управлении

Взаимозависимости проектов и связи внутри них

8.4 Управление ресурсами

Ресурсы, которыми нужно управлять

Процедуры для управления ресурсами проекта

8.5 Планирование и контроль операций в мультипроекте

Характер проблемы

Пути решения

Потенциальные преимущества

Обзор операционного планирования и контроля

Организационные вопросы

Система поддержки

Организация и взаимодействие систем

Укрупненное планирование мультипроекта с помощью стандартных и уникальных контрольных событий

ЧАСТЬ II ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 189

9 Организация офиса проекта и команды проекта 191

9.1 Организация офиса команды проекта

Управление

Разработка и проектирование продукта

Производство продукта

Закупки и заключение договоров с подрядчиками

Ввод в эксплуатацию, тестирование и сопровождение

Назначение персонала в офис проектах

Концепция команды проекта

Организационная схема проекта

9.2 Обязанности менеджера проекта

Запуск проекта

Общие обязанности

Отношения с заказчиком

Администрирование контрактов

Планирование проекта, управления, порядок отчетности, оценка, руководство

Маркетинг

Инженерно-технические аспекты

Производство

Закупки и заключение субконтрактов

Установка, строительство, тестирование и прочие операции по вводу в эксплуатацию

Финансовые аспекты

Завершение проекта

9.3 Обязанности функционального лидера проекта

9.4 Обязанности инженера проекта

Общие обязанности

Подготовка предложения и проведение переговоров

Планирование проекта и его инициация

Ход выполнения проекта и его контроль

9.5 Обязанности администратора по контрактам

Общие обязанности

Подготовка предложения

Переговоры по контракту

Определение контракта

Фаза планирования проекта

Фаза выполнения проекта

Фаза завершения проекта

Ведение проектной/контрактной документации

9.6 Обязанности контролера проекта

Общие обязанности

Планирование проекта и составление расписаний

Формирование бюджета и авторизация работ

Календарные планы работ

Мониторинг и оценка хода исполнения проекта

Контроль затрат и выполнение календарного плана

Отчетность

9.7 Обязанности бухгалтера проекта

9.8 Обязанности координатора по производству

9.9 Обязанности менеджера по вводу в эксплуатацию (внедрению)

Общие обязанности

Специальные обязанности

10 Планирование проектов 221

10.1 Обязанности менеджеров проекта по планированию, управлению и контролю

Интегрированное планирование, контроль и управление

10.2 Планирование проекта и его жизненный цикл

Важность адекватного планирования проекта

Правила эффективного выполнения проекта

10.3 Цели и содержание проекта

Определение целей проекта

Определение содержания проекта

10.4 Проект как процесс

10.5 Предварительный план проекта

10.6 Функции и средства планирования, управления и контроля

Планирование, управление и контроль в отношении продукта и проекта

10.7 Планирование на фазах формирования концепции, подготовки предложения или на фазе, предшествующей инвестированию

Принцип последовательного разбиения: новая логика планирования

в условиях неопределенности

Пример: победа в конкурсе на получение контракта по созданию системы

в сфере высоких технологий

10.8 Детализация проекта и его конкретных задач.

Иерархическая структура работ проекта.

Описание иерархической структуры проекта

Систематизированное определение проекта. Иерархическая структура проекта/работ

Примеры структур проекта

Использование ИСП

Контроль и управление ИСП


    1. Определение задач (контрольный пакет работ)
      Описание работ по задаче
      Типы задач и работ
      Схемы нумерации для ИСП
      Программное обеспечение для поддержки ИСП

    2. Матрица задач и ответственности

    3. Идентификация связующих и ключевых событий (контрольных точек)
      Основное определение события
      Даты событий
      Контрольный список для определения связующих и ключевых событий (контрольных точек)

    4. Укрупненный календарный план проекта и его иерархия
      Типы календарных планов
      Укрупненный календарный план проекта (мастер-план)
      Создание укрупненного календарного плана с помощью компьютера

    5. Сетевой план PERT/CPM/PDM на уровне проекта
      Временной анализ сетевых планов

    6. Бюджет проекта и ресурсные планы
      Резервы управления
      План финансирования проекта
      План счетов проекта

    7. Планы, расписания и бюджеты по задачам
      Календарные планы задач
      Бюджеты задач
      Календарные планы и бюджеты задач по проектированию и разработке
      Календарные планы и бюджеты производственных задач
      Задачи по установке/вводу в эксплуатацию
      Календарные планы и бюджеты задач по закупкам
      Плановая и реальная стоимость планируемой и выполненной работы

    8. Интегрированный детализированный сетевой план
      PERT/CPM/PDM и календарный план уровня задач

    9. Архив проекта

    10. Выводы




11 Командное планирование проекта и запуск проекта 283

11.1 Необходимость командного планирования проекта

Традиционные подходы к планированию проекта

Слабые стороны традиционных подходов

11.2 Процесс командного планирования проекта

Рабочие совещания по запуску проекта

Составляющие процесса командного планирования

Роль менеджера проекта в командном планировании

Создание основы детального планирования

11.3 Пример: рабочие совещания по запуску проекта

в телекоммуникационной промышленности

Управление проектами в AT&T Business Communication Systems

Процесс запуска проекта необходимо совершенствовать

Решение основных вопросов путем проведения рабочих совещаний по запуску проекта

Укрупненный календарный план проекта

Система управления проектами AT&T

Достигаемые результаты

Ключевые роли на рабочих совещаниях по запуску проекта

Скрытые пункты повестки дня рабочего совещания

Извлеченные уроки

Адаптация данной концепции для небольших проектов

Заключение

11.4 Преимущества и ограничения командного планирования проекта

Ограничения командного планирования



12 Контроль работ, расписания и затрат 306

12.1 Авторизация и контроль работ

Релизы по контракту и проекту

Рабочие задания

Субконтракты и заказы на закупку

12.2 Базовый план, базовый календарный план и базовый бюджет

12.3 Контроль и управление изменениями и содержанием проекта

Контроль содержания проекта

Контроль рабочих заданий

Контроль субконтрактов и заказов на закупку

Контроль инженерно-технических изменений и управление конфигурацией

Администрирование и контроль контракта

12.4 Контроль исполнения календарных планов

Взаимосвязь календарных планов, затрат и технических результатов

Необходимые условия контроля

Оценка хода работ в сравнении с календарным планом

Контроль связующих событий

12.5 Контроль стоимости

Сопоставление расходов с бюджетом

Регистрация и контроль расходов будущих периодов

"Запоздалые" расходы

Обеспечение расходования ресурсов только на надлежащие цели

Стоимость до завершения и на момент окончания работ

Контроль резерва управления

Причины проблем со стоимостью

Проблема учета затрат по проекту

12.6 Интегрированный контроль календарных планов и стоимости:
концепция освоенного объема

Освоенный объем

Количественная оценка отклонений по стоимости и срокам
с помощью критериев C/SCSC

Отклонение по срокам

Отклонение по стоимости

Анализ тенденций и отклонений

12.7 Отчеты об исполнении бюджета и календарного плана

по критериям C/SCSC

Отчет об исполнении бюджета – иерархическая структура проекта

Отчет об исполнении бюджета – программный анализ

12.8 Измерение технических показателей

Цель измерения технических показателей

Взаимосвязь с оценкой исполнения календарного плана и бюджета

Технические параметры

Количественная оценка технических показателей

Отчет по результатам количественной оценки технических достижений



13 Управление взаимодействием в проекте 339

13.1 Зачем управлять взаимодействием

13.2 Концепция "менеджер проекта как менеджер по взаимодействию"

Различные значения понятия "взаимодействие"

Управление взаимодействием в проекте

13.3 Практическое управление взаимодействием в проекте

13.4 Взаимосвязи продукта и взаимодействие в проекте

Виды взаимодействий в проекте

13.5 Связующие события проекта

13.6 Пять этапов управления взаимодействием при исполнении проекта

Выявление

Документирование связующих событий

Информационный обмен с помощью связующих событий

Мониторинг и контроль с помощью связующих событий

Пример: объединение сетевых графиков с помощью связующих событий

13.7 Выводы




14 Информационные системы управления проектами 351

14.1 Определение информационных систем управления проектами

Документы информационных систем управления проектами

Процедуры, входящие в информационные системы управления проектами

14.2 Компьютерные информационные системы управления проектами

Создание, хранение, обработка и извлечение электронных документов PMIS

От больших ЭВМ к мини-ЭВМ и персональным компьютерам

Рост и основные тенденции развития рынка программного обеспечения

для управления проектами

14.3 Выбор программы управления проектами

Процесс выбора

Факторы, которые следует учитывать при покупке программы управления проектами

Помощь в выборе программного обеспечения

Книги, отчеты и монографии

14.4 Важные факторы при использовании информационных
систем управления проектами

Проектами управляют не системы

Шаблоны и библиотеки для планирования проекта

Перспективы




15 Оценка проекта и руководство проектом 373

15.1 Необходимость и цели комплексной оценки проекта

15.2 Методы и практика оценки проекта

Процесс оценки проекта

Основные методы и практики

Личные наблюдения

Анализ устных и письменных отчетов

Графическое представление информации

Совещания по оценке состояния проекта

Анализ хода выполнения проекта

Центр управления проектом

15.3 Анализ дизайна и планирование продукта

Анализ дизайна

Анализ планирования продукта

15.4 Руководство проектом

Руководство путем назначения заданий

Директивы

Управление с помощью рабочих заданий по задачам, контрактов


и подобных документов

15.5 Отчетность перед руководством и заказчиком

Отчеты руководству

Главный реестр проектов

Ежемесячный отчет о ходе работ

Анализ критических проектов

Отчеты перед заказчиком


16 Завершение проекта или его продление 393

16.1 План и расписание завершения проекта

16.2 Контрольные списки по завершению проекта

16.3 Обязанности на фазе завершения

Обязанности менеджера проекта

Обязанности администратора по контрактам

16.4 Продление проекта

16.5 Оценка по завершении, или аудит проекта




Приложение 1 Контрольные списки по запуску проекта 398

Приложение 2 Контрольные списки по завершению проекта 424

Глоссарий 432

Литература 448

Примечания 450

Предметный указатель 457



Инвентаризация: реестр проектов
Первый важный шаг, рекомендованный при любых действиях по совершенствованию управления проектами, - проведение инвентаризации программ и проектов вне зависимости от того, находятся ли они в фазе исполнения, планирования или формирования концепции. Результатом такой инвентаризации может стать создание реестра проектов, где для каждой программы или каждого проекта должно быть указано следующее:


  • серийный номер или иной идентификационный код проекта/программы;

  • полное имя менеджера проекта/программы и доля времени, которое он уделяет проекту/программе;

  • заказчик (клиент, спонсор);

  • стоимость проекта в долларах или иной валюте (сумма контракта, инвестиционные затраты или другая денежная мера);

  • ключевые трудозатраты (человеко-месяцы, человеко-годы);

  • возможная подверженность убыткам в долларах или иной валюте (штрафы, потеря рынка, результат конкуренции и т. д.);

  • ключевые даты начала и завершения (заключения и завершения исполнения контракта или эквивалентные им);

  • взаимосвязанные проекты (строительство основных средств производства, исследовательские и конструкторские работы, другие контракты);

  • дата представления на рассмотрение высшему руководству и получения разрешения на выполнение;

  • другая относящаяся к проекту информация.

Такой реестр проектов, содержащий все разрешенные к выполнению проекты, равно как и уже исполняемые или планируемые, для которых формальная авторизация по каким-либо причинам не была осуществлена или даже предусмотрена, даст четкий ответ на вопрос, не перегружена ли организация чрезмерным количеством проектов при имеющихся ресурсах. Если начато исполнение слишком большого числа проектов без тщательного планирования ресурсов, все эти проекты, скорее всего, будут выполнены с задержкой. Без применения методов формального управления проектами и процедур планирования перегрузка может произойти без ведома высшего руководства. Возможно, для обнаружения всех проектов организации придется внимательно изучить документацию всех функциональных подразделений.

Основные обязанности высшего руководства могут быть сформулированы следующим образом:


  • установить критерии, определяющие категории и размеры проектов;

  • потребовать составления и ведения реестра проектов;

  • выявить и при необходимости пересматривать приоритеты программ и проектов.



Основы межличностного влияния


Менеджер проекта или менеджер любого звена, который обязан контролировать деятельность сотрудников, не находящихся в его прямом подчинении, должен в первую очередь полагаться на межличностное влияние, а не на официальные полномочия. Уайлмон (Wilemon) и Джеммилл (Gemmill) определили три основные типа такого влияния, критически важные для менеджеров проекта: возможность поощрения и взыскания, авторитет эксперта (компетентность) и умение устанавливать личные отношения. Следующий отрывок взят из книги “Interpersonal Power in Temporary Management Systems”.
Возможность поощрения и взыскания может быть безусловной (possessed) или приписываемой (attributed). Безусловная возможность поощрения и взыскания означает, что менеджер проекта имеет полномочия прямо или косвенно затруднить или облегчить достижение личных целей людям, которые уклоняются от исполнения его требований. Она основывается большей частью на правах, предоставленных менеджеру проекта руководством, а также на других факторах, перечисленных ранее как источники официальных полномочий.

С другой стороны, приписываемая возможность поощрения и наказания означает возможность, приписываемую менеджеру проекта теми лицами, с которыми он взаимодействует. Иначе говоря, она основывается на их предположении о том, что он может сделать прямо или косвенно, чтобы затруднить или облегчить достижение их личных целей, если они будет игнорировать его просьбы и требования. Если менеджер проекта имеет прямой доступ к руководству, члены команды проекта склонные предполагать, что он может повлиять на их карьеру, сообщая вышестоящим начальникам свое мнение об их работе, независимо от того, имеет ли он такое влияние на самом деле.

Хотя безусловная возможность поощрения и взысканий является, как правило, основой для получения приписываемой возможности, подобная зависимость наблюдается не всегда. Другими словами, менеджер проекта имеет настолько большую возможность поощрения и взыскания, насколько в нее верят другие. Если члены команды полагают, что он имеет такую возможность, то это равносильно тому, как если бы он имел ее в действительности. Этот блеф часто приносит плоды, поскольку властный мир любой организации является неофициальным и неоднозначным, а возможность поощрения и взыскания у менеджера проекта чаще всего опосредована. Например, руководитель функционального подразделения, взаимодействующий с менеджером проекта, просто не спрашивает последнего, как много у него власти, каким влиянием на третье лицо тот обладает или что именно менеджер проекта может предпринять в случае отказа менеджера функционального подразделения выполнить его требования.
Эта возможность поощрения и взыскания может быть прямой, основанной на источниках официальных полномочий, и косвенной, основанной на источниках приобретенных или личных полномочий. С помощью переговоров, личных качеств, способности убеждать, компетентности. Взаимных одолжений и т. п. менеджер проекта способен получить большую косвенную возможность поощрения и наказания, даже если не имеет прямой такой возможности.

Под авторитетом эксперта/экспертным влиянием понимается способность менеджера проекта заставить участников проекта делать то, что ему нужно, поскольку они полагают, что он обладает более обширными знаниями и квалификацией для оценки последствий отдельных операций или решений по проекту.

Личностное влияние основывается на отзывчивости участников проекта, которые по той или иной причине симпатизируют менеджеру проекта и ценят как отношения с ним, так и его мнение о них. Таким образом, личная дружба и связи могут стать для менеджера проекта важным источником влияния. Если менеджера проекта не любят, то у него создаются отрицательные личные отношения, а это значительно усложняет задачу влияния на участников проекта.


4.8 АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СПОСОБЫ НАЗНАЧЕНИЯ НА РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА


Наиболее эффективного управления проектом можно добиться тогда, когда на роль менеджера проекта назначается один человек, который приступает к выполнению своих обязанностей как можно раньше, на фазе формирования концепции проекта, и работает в этой должности до окончательного его завершения.

Однако по ряду причин это зачастую оказывается невозможным. Так, например, проектов, которые проходят через фазу концепции и определения, гораздо больше, чем проектов, которые достигают фазы завершения. Количество проектов, предлагаемых потенциальным клиентам (по окончании фазы определения), в несколько раз превышает число проектов, принятых и финансируемых ими. Не всегда оказывается возможным назначать менеджера проекта по каждому предложению и быть уверенным, что он в случае получения заказа сможет вести проект до его завершения. При достаточно большой длительности проекта (более 18 месяцев) часто оказывается целесообразным – исходя из потребностей организации или по личным соображениям – повысить в должности менеджера проекта или перевести его на другую должность до завершения проекта. Иногда из-за отсутствия четкого понимания и принятия требований к менеджеру проекта эта роль без достаточных на то оснований или по неведению распределяется между несколькими лицами, которые работают в разных подразделениях организации. Самые распространенные проблемы, возникающие в этой связи, и пути их наиболее эффективного решения рассматриваются ниже.



Непрерывность ответственности менеджера проекта

Эффективность работы менеджера проекта напрямую зависит от непрерывности его ответственности и обязанностей по руководству проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Выше уже были описаны трудности, с которыми можно столкнуться при выполнении этого условия. Для минимизации потенциальных проблем можно рекомендовать следующие действия:




  • как можно раньше поставить в известность о будущем проекте предполагаемого менеджера проекта и поручить ему контроль действий по проекту насколько позволяет его занятость, до окончательного принятия решения (заключения контракта) по проекту;

  • в организации, где существует подразделение по управлению проектами, назначать представителя этого подразделения на переговоры по всем крупным предложениям. Какой сотрудник сможет оценивать предложения, по крайней мере, с точки зрения управления проектами. После заключения контракта он также сможет предоставить всю необходимую информацию;

  • при выборе менеджера проекта добиться того, чтобы и кандидат, и руководство ясно понимали, что сотрудник, назначенный менеджером проекта, должен будет по возможности оставаться в этой должности вплоть до завершения проекта;

  • избегать практики передачи ответственности из подразделения в подразделение по мере перехода проекта от одной фазы к другой. Если менеджера проекта переводят из отдела в отдел, то непрерывность личной ответственности сохраняется ;

  • установить с помощью архива проекта (см. главу 10) хорошо документированную историю проекта, включающую планы и фактический ход их выполнения. В случае замены менеджера проекта до завершения работы такой архив будет незаменим для нового менеджера;

  • по возможности ввести практику "перекрытия", назначая менеджера того проекта, которые близится к завершению (и, следовательно, требует меньших затрат времени), менеджером нового проекта с неполной занятостью на ранней стадии формирования концепции и последующей полной занятостью по завершении предыдущего проекта.



Ключевые личные качества

Ниже перечислены ключевые личные качества наиболее преуспевающих менеджеров проекта:


  • гибкость и способность к адаптации;

  • инициативность и качества лидера;

  • настойчивость, уверенность в себе, умение убеждать, способность ясно выражать свои мысли;

  • честолюбие, активность, энергичность;

  • умение эффективно общаться и объединять усилия многих сотрудников;

  • широкий круг личных интересов;

  • уравновешенность, энтузиазм, воображение, непосредственность;

  • способность находить баланс между техническими решениями и временными, стоимостными и человеческими факторами;

  • организованность и дисциплина;

  • общий (не узкоспециализированный) подход;

  • возможность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю;

  • умение идентифицировать проблемы;

  • готовность принимать решения;

  • умение правильно распоряжаться своим временем.


Навыки менеджера проекта

Команда опытных профессионалов в области управления проектами разработала квалификационные требования к менеджеру проекта. Был сделан вывод, что "для успешного управления проекта наиболее важны навыки интегрирования у менеджеров проекта". Наиболее важными и часто используемыми менеджером проекта навыками являются:




  • целостность мышления;

  • системный подход;

  • гибкость, способность к адаптации, широкий кругозор;

  • способность устанавливать и соблюдать баланс приоритетов;

  • умение взаимодействовать с различными культурам (микро- и макрокультурами).



Четко определенные и понятные цели проекта

Основные цели проекта обычно уже известны до формирования команды проекта. Однако необходима командная работа для детализации целей проекта, их уточнения и выражения в количественных характеристиках, а также для выработки четких определений и описания целей, которые были бы понятны всем членам команды, приняты ими и за выполнение которых они были бы готовы нести ответственность. Хастингс (Hastings) и другие авторы отмечают, что члены команды должны осознавать тот факт, что у разных лиц и организаций (в том числе и не принимающих непосредственного участия в проекте), а также у команды и каждого отдельного ее члена существует множество часто конфликтующих друг с другом ожиданий результатов работы в проекте. Авторы предлагают оценивать эффективность работы команды по двум критериям: "объективная/субъективная" и "приемлемая/отличная". В первом случае оценка ведется по двум походам к результату исполнения, во втором – по двум различным стандартам исполнения.
"Объективные/субъективные" критерии

"Объективные" и "субъективные" показатели соответствуют явным и неявным факторам успеха. "Объективные" критерии, как правило, измеримы; чаще всего они связаны со временем, стоимостью, ресурсами и техническими стандартами. Напротив, "субъективные" критерии носят неявный характер и труднее поддаются измерению. Тем не менее они гораздо чаще используются в оценке исполнения проекта, причем в большей степени касаются того, как была выполнена задача, каким было отношение команды в целом и ее членов к проекту, какие профессиональные навыки они проявили и каково было их поведение. (…)


При определении критериев успеха команды, как правило, основываются только на "объективных" показателях и в первую очередь задают вопросы "сколько?" и "когда?". Суперкоманды делают все то же самое (и в большинстве случаев более педантично), но добавляют новый параметр. Они учитывают более тонкие ожидания клиентов и спонсоров, принимают во внимание методы работы и отношения с клиентом, берут в расчет такие факторы, как качество, надежность и внимание к деталям. Все это критически важно для окончательного удовлетворения клиента. "Субъективные" критерии также необходимо исследовать, прояснять и согласовывать со спонсором и подразделениями, обеспечивающими проектную деятельность.
Оценка по критерию "приемлемый/отличный"

Данный подход к эффективности работы берет за основу стандарты исполнения. Именно в связи с ним впервые сформировалась идея суперкоманды. В мире, где "лучший" не воспринимается как достаточно хороший, пределы "лучшей производительности" постоянно расширяются. Девизом суперкоманд мог бы стать лозунг "Лучшее всегда можно улучшить". Можно найти много команд, которые считают, что у них высокий стандарт исполнения, но на самом деле не используют весь свой потенциал. По сравнению с другими командами они могут оказаться весьма средними. Их уровень исполнения приемлем, но ни в коем случае не является выдающимся. (…) Суперкоманды стремятся быть отличными от других; их достижения чуть выше, чем у конкурентов. Они постоянно совершенствуются, проверяют свои предположения относительно реально достижимого и ищут пути решения любых проблем, возникающих перед ними.





10.11 ИДЕНТИФИКАЦИЯ СВЯЗУЮЩИХ И КЛЮЧЕВЫХ СОБЫТИЙ (КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК)
Основные связующие события, которыми должен управлять менеджер проекта, являются важной частью процесса планирования, поэтому их необходимо определить и включить в подробные планы и расписания проекта. Ключевые события также играют важную роль в разработке базового плана проекта, оценке хода работ и отчетности высшему руководству. Многие (но не все) ключевые события одновременно являются связующими.


Основное определение события

Неудовлетворительные планы проекта часто порождены неверным или неоднозначным определением событий. Событие – это не работа и не операция, а результат, достигнутый в определенный момент времени, который означает начало или завершение одной либо нескольких задач (операций). Чтобы стать полезными для планирования, составления календарных планов и контроля проекта, результаты события должны быть понятны всем, ясно и недвусмысленно описаны в точных терминах, а его наступление должно распознаваться немедленно. Появление события не может быть запланировано и привязано к часу, минуте и секунде такого-то дня. Но оно должно быть привязано к конкретному дню, месяцу и году – другими словами, к определенной календарной дате.




Даты событий

С одним событием можно связать следующие даты:




  • плановая дата – время наступления события, согласованное и принятое на данный момент;

  • прогнозируемая (ранняя или предсказанная) дата – предполагаемое на данный момент время наступления события при условии, что имеющийся план выполняется без отклонений или изменений;

  • поздняя допустимая (или требуемая) дата – время, в течение которого событие должно произойти, чтобы проект был выполнен вовремя или все контрактные обязательства были соблюдены при условии наступления всех последующих событий в запланированный срок;

  • намеченная дата – желательное время наступления события;

  • дата выполнения обязательств – время, когда событие должно наступить согласно обязательствам перед заказчиком или руководством организации;

  • фактическая дата – время фактического наступления события.

Не все даты необходимы для описания конкретного события, но путаница в использовании вышеприведенных терминов может привести к серьезным проблемам.





10.17 АРХИВ ПРОЕКТА
Архив проекта – это обычный комплект документов, отражающих все аспекты проекта. Его цель – обеспечить, чтобы вся необходимая информация пол любому вопросу, относящемуся к проекту, была постоянно доступна менеджеру проекта и другим его участникам. Это важно по ряду причин:


  • если в ходе исполнения работ меняется менеджер проекта (или ключевой член команды), архив проекта оказывает неоценимую помощь в быстрой и необременительной передаче дел;

  • если возникают судебные разбирательства или есть угроза их возникновения, архив проекта предоставляет жизненно важную информацию, которую при его отсутствии было бы невозможно собрать;

  • если позднее выполняется подобный проект, данные архива проекта можно использовать для подготовки предложения, калькуляции цен и управленческого планирования;

  • по завершении проекта аудит или иное изучение архива проекта может выявить слабые и сильные стороны в управлении проектом и определить, где необходимо произвести улучшения.




  1. Общая информация по проекту

    1. Предварительный план проекта: содержание, цели, подходы.

    2. Запрос на ассигнования по проекту (в случае с проектами по разработке продукта, по созданию основных средств производства, по разработке систем обработки данных).

    3. Описание научно-исследовательских работ (в случае с проектами по исследованиям или по разработке продукта).

    4. План создания продукта (в случае с проектами по разработке продукта).

    5. Контрактные документы (при работе над контрактными проектами).

      1. Запрос на предложение и все его последующие модификации.

      2. Предложения.

      3. Оригиналы подписанных контрактов и их модификации, все документы и спецификации, включенные в контракт посредством ссылок.

      4. Корреспонденция по контрактам.

      5. Документы приемки.

    6. Описание работы.

      1. Компания Х.

      2. Компания У.




  1. Управление и организация.

    1. Основная схема организации.

    2. Линейная схема обязанностей.

    3. Ключевой персонал проекта.

      1. Компания Х.

      2. Компания У.

    4. Должностные обязанности менеджера проекта и ключевых членов команды проекта.

    5. Ключевые менеджеры функциональных подразделений и персонал, назначенный в проект.

    6. Политика и директивы.




  1. Технические вопросы.

    1. Технический подход.

    2. Спецификации системы.

    3. Спецификации компонентов.

    4. Спецификации производства.

    5. Схемы и чертежи.

    6. Отчеты.

    7. Протоколы анализа проектирования.

    8. Производственные планы.

    9. Текущая конфигурация.

    10. Уведомления о технических изменениях.

    11. Протоколы комиссии по изменениям.

    12. Обеспечение качества.

    13. Обеспечение надежности, ремонтопригодности, возможностей технической поддержки.

    14. Сопровождение продукта и инженерно-технические работы.

    15. стоимостное проектирование (разработка максимально экономичных изделий).




  1. Финансовые вопросы.

    1. Оценки.

    2. Бюджеты.

    3. Отчеты по исчислению себестоимости.

    4. Отчет о прибылях и убытках проекта.

    5. Отчеты о статусе контракта.

    6. План счетов проекта.

    7. Выписывание счетов и платежные документы.




  1. Планы и расписание работ.

    1. Структура проекта.

    2. Базовый календарный план и графики ключевых событий.

    3. Сетевые планы или гистограммы.

    4. Подробные календарные планы.




  1. Авторизация работ.

    1. Наряды на собственные работы.

    2. Наряды на работы, выполняемые другими компаниями.

    3. Основные заказы на постави.

    4. Субподряды.




  1. Оценка и отчетность.

    1. Отчеты и графики оценки проекта.

    2. Протоколы совещаний по оценке проекта.

    3. Управленческие отчеты.

    4. Отчеты для заказчика.

    5. Отчеты о командировках.

    6. Отчеты об аудитах.




  1. Коммуникации.

    1. Внутренние коммуникации.

    2. Внешние коммуникации.




  1. Безопасность проекта.

    1. Степень секретности работ.

    2. Инспектирование.

    3. Списки допусков.

скачать


Смотрите также:
Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер с англ. – М.: Дмк пресс, 2002. – 464 с.: ил
293.45kb.
Анастази А. А 64 Дифференциальная психология. Индивидуальные и групповые разли- чия в поведении /Пер с англ
10270.61kb.
Мамочка и смысл жизни. Психотерапевтические истории / Пер с англ. Е. Филиной. М.: Изд-во эксмо-пресс, 2002. 288 с.
2984.35kb.
Литература: Исцеляющие продукты. Энциклопедия натурального питания: Пер с англ – Челябинск, 1996. – 464 с.: ил
174.19kb.
Руководство по личностному росту Пер с англ. М.: Апрель Пресс, Изд-во Эксмо, 2002. 320 с. Серия «Психологическая коллекция»
2462.11kb.
Магистерской программы «Управление проектами (Управление инновационными проектами в сфере сервиса)» направление «Менеджмент»
10.77kb.
Абдул-Баха. Ответы на некоторые вопросы. Пер с англ. Спб.: Единение, 1995. 234 с
241.17kb.
Как реализовать управление проектами в компании?
181.5kb.
Ялом И. Я 51 Лжец на кушетке / Пер с англ. М. Будыниной
5767.16kb.
Управление проектами в организации
16.72kb.
Питер ф. Друкер
5607.89kb.
Прошлое чужая страна Пер с англ. А. В. Говорунова спб.: Владимир Даль. 624 с. 2000 экз. Заголовок «Прошлое чужая страна»
53.32kb.