Главная стр 1стр 2стр 3стр 4стр 5
скачать

Поставщики





Кредиторы

Потребители


Органы государственной власти

Органы местного самоуправления





Структура корпоративных отношений складывается исходя из целого ряда факторов. На корпоративные отношения существенное влияние оказывают органы государственной власти. Государство может исполнять роль:

бизнес – партнера

надзорные функции

регулирующие функции.



На корпоративные отношения влияют: особенности отрасли, вид продукции и форма организационного построения управления.
Тема №9. Типы корпоративных отношений

Структура управления корпорацией (акционерным обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом каждого акционерного общества. Несмотря на то, что положения системы управления могут быть разными у различных акционерных обществ, многие факторы «де-факто» и «де-юре» оказывают на них практически одинаковое влияние. Поэтому, возможно сформулировать определение типовой «модели» управления акционерным обществом в различных странах.

В каждой стране структура управления акционерными обществами имеет определенные характеристики и составляющие элементы, которые отличают ее от структур других стран. На настоящий момент исследователи выделяют три основных модели управления акционерными обществами на развитых рынках капитала. Это англо-американская модель, японская модель и немецкая модель.

Основные признаки или элементы каждой модели это:



  • ключевые участники акционерного общества или корпорации;

  • структура владения акциями в конкретной модели;

  • состав совета директоров (или советов – в немецкой модели);

  • законодательные рамки;

  • требования к раскрытию информации для корпораций, включенных в листинг;

  • корпоративные действия, требующие одобрения акционеров;

  • механизм взаимодействия между ключевыми участниками.

Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны.

Англо-американская модель


Англо-американская модель характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Акционирование – это обычный способ накопления капитала корпорациями Великобритании и США. Поэтому неудивительно, что в США образовался крупнейший в мире рынок капитала, а Лондонская биржа – третья в мире по капитализации рынка после Нью-Йорка и Токио. Более того, существует причинно-следственная связь между преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка капитала и развитостью системы корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и небывалой активности независимых (институциональных) инвесторов. Последние также играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении Великобритании.

Ключевые участники англо-американской модели


Участниками англо-американской модели являются управляющие, директора, акционеры (в основном, институциональные инвесторы), правительственные структуры, биржи, саморегулируемые организации, консалтинговые фирмы, предоставляющие консультационные услуги корпорациям и / или акционерам по вопросам корпоративного управления и голосования по доверенности.

Три основных участника – это менеджеры, директора и акционеры. Механизм их взаимодействия между собой представляет так называемый «треугольник корпоративного управления»





Рис. Треугольник корпоративного управления


Англо-американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка, предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных корпорациях. Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения, т. к. инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля и называется «агентскими услугами».

Интересы акционеров и менеджеров не всегда совпадают. Корпоративное законодательство, действующее в странах, которые применяют англо-американскую модель управления, решает это противоречие разными способами.



Самый важный из них – это избрание акционерами Совета директоров, который становится их доверенным лицом и начинает выполнять фидуциарные обязательства, т. е. действовать в пользу акционеров при осуществлении функций контроля за управлением.

Законодательная база в англо-американской модели


В Великобритании и США взаимоотношения между управляющими, директорами и акционерами определяются сводом законов и правил.

В США федеральное агентство, Комиссия по ценным бумагам и биржам, регулирует деятельность рынка ценных бумаг, устанавливает требования к раскрытию информации, а также регулирует отношения «корпорация акционеры» и «акционеры акционеры».

Законы, регулирующие деятельность пенсионных фондов, также оказывают влияние на корпоративное управление. В 1988 г. Министерство труда США, ответственное за деятельность частных пенсионных фондов, постановило, что эти фонды имеют фидуциарные обязательства, т. е. выступают «поверенными» своих акционеров в делах корпорации. Это постановление оказало сильное влияние на деятельность частных пенсионных фондов и других институциональных инвесторов: они стали интересоваться всеми вопросами корпоративного управления, правами акционеров и голосованием на ежегодных общих собраниях акционеров.

По сравнению с другими рынками капитала, в США существуют самые жесткие правила по раскрытию информации, и действует четкая система взаимоотношений между акционерами. Как уже говорилось выше, это имеет прямое отношение к размеру и значению рынка ценных бумаг в экономике США и на международной арене.

В Великобритании законодательные рамки корпоративного управления устанавливаются Парламентом и могут регулироваться правилами таких независимых организаций, как, например, Коллегия по ценным бумагам и инвестициям, отвечающая за контроль за рынком ценных бумаг. Следует обратить внимание на то, что эта Коллегия не является такой же государственной структурой, как Комиссия по ценным бумагам и биржам США. Несмотря на то, что законодательная база для раскрытия информации и регулирования отношений между акционерами в Великобритании хорошо разработана, некоторые наблюдатели считают, что английской системе не хватает саморегуляции и необходима государственная служба, аналогичная американской Комиссии.

Важную роль в англо-американской модели играют фондовые биржи, которые определяют требования по листингу, уровень раскрытия информации и другие требования.

Существует одно важное различие между Великобританией и США: в США акционеры не имеют право голосовать по размеру дивидендов, предлагаемому Советом директоров, а в Великобритании, наоборот, этот вопрос выносится на голосование.

В англо-американской модели акционеры имеют право вносить предложения в повестку дня ежегодного общего собрания акционеров. Эти предложения, называемые предложениями акционеров, должны касаться непосредственно деятельности корпорации. Акционеры, владеющие более 10% капитала корпорации, имеют также право созывать внеочередное (чрезвычайное) собрание акционеров.

В США Комиссия по ценным бумагам и биржам выпустила множество различных правил по форме и содержанию предложений акционеров, о сроках и публикации этих предложений. Комиссия также регулирует взаимодействие между акционерами.

Взаимоотношения между участниками в англо-американской модели


Как уже отмечалось выше, в англо-американской модели четко определены вопросы отношений акционеров между собой и взаимоотношений акционеров с корпорацией. Важную роль в управлении акционерным обществом (корпорацией) играют независимые и саморегулируемые организации.

Акционеры могут осуществлять свое право голоса, не присутствуя на ежегодном общем собрании. Все зарегистрированные акционеры получают по почте следующие документы: повестку дня собрания со всей необходимой информацией, все предложения, годовой отчет корпорации и бюллетень для голосования.

Акционеры имеют возможность голосовать «по доверенности», т. е. они заполняют бюллетень и высылают его корпорации по почте. Посылая по почте бюллетень, акционер уполномочивает Председателя совета директоров действовать от его имени, т. е. выступать его доверенным лицом и распределять его голоса так, как указано в бюллетене.

В англо-американской модели институциональные инвесторы и различные финансовые специалисты следят за деятельностью корпорации и корпоративным управлением. Среди них инвестиционные фонды (например, индексные фонды и фонды, ориентирующиеся на конкретную отрасль промышленности); фонды рискового капитала, или фонды, инвестирующие в новые корпорации; агентства, оценивающие кредитоспособность заемщиков или качество ценных бумаг; аудиторы и фонды, ориентирующиеся на предприятия-банкроты или убыточные корпорации.

В японской и немецкой моделях многие из этих функций, как правило, выполняет один банк. То есть, в этих моделях существует сильная взаимосвязь между корпорацией и ее основным банком.

Японская модель


Японская модель характеризуется высоким процентом банков и различных корпораций в составе акционеров; банковская система отличается прочными связями

«банк корпорация»; законодательство, общественное мнение и промышленные структуры поддерживают «кейрецу», (т. е. группы корпораций, объединенных совместным владением заемными средствами и собственным капиталом); Советы директоров таких групп состоят преимущественно из «внутренних» членов; процент независимых членов чрезвычайно низок (а в некоторых корпорациях они вообще не присутствуют), что связано с существующими сложностями голосования.

При безусловной важности акционерного финансирования в большинстве японских корпораций основными владельцами акций являются инсайдеры. Поэтому они играют важную роль в отдельных корпорациях и во всей системе. Интересы же внешних инвесторов практически не учитываются. Процент иностранных инвесторов в японских корпорациях минимален, хотя даже небольшое число акционеров из других стран могло бы сделать японскую систему более удобной для внешних акционеров.

Ключевые участники в японской модели


Японская система корпоративного управления является многосторонней и базируется вокруг ключевого банка и финансово-промышленной сети или кейрецу.

Основной банк и кейрецу – это два разных, но дополняющих друг друга элемента японской модели. Практически все японские корпорации имеют тесные отношения со своим основным банком. Банк предоставляет своим корпоративным клиентам кредиты и услуги по выпуску облигаций, акций, ведению расчетных счетов и консалтинговые услуги. Основной банк, как правило, является главным держателем акций корпорации.

В США, например, антимонопольное законодательство препятствует одному банку играть такое количество различных ролей. Вышеуказанные функции, в основном, выполняются различными структурами:


  • коммерческими банками – кредиты, ссуды;

  • инвестиционными банками – выпуск акций;

  • специализированными консалтинговыми корпорациями – голосование по доверенности и другие услуги.

Многие японские корпорации имеют также крепкие финансовые связи с сетью связанных с ними корпораций. Такие сети характеризуются общим заемным и акционерным капиталом, торговлей товарами и услугами и неформальными деловыми контактами. Они называются "кейрецу".

Государственная экономическая политика также играет одну из ключевых ролей в управлении японскими акционерными обществами. Эта политика подразумевает официальное и неофициальное представительство правительства в Совете корпорации, в случаях, когда она находится в затруднительном финансовом положении.

Ключевыми участниками японской модели являются: главный банк (основной внутренний акционер), связанная с корпорацией (аффилированная) корпорация или кейрецу (еще один основной внутренний акционер), правление и правительство.

В отличие от англо-американской модели, независимые акционеры практически не в состоянии повлиять на дела корпорации. В результате этого действительно независимых акционеров, т. е. директоров, представляющих независимых (внешних) инвесторов, мало. Схема японской модели выглядит как разомкнутый шестиугольник.



Рис. Система взаимоотношений в японских корпорациях.

Основание, состоящее из четырех соединенных прямых, представляет собой взаимосвязь интересов четырех ключевых участников: правительства, управляющих, банка и «кейрецу». Линии в верхней части рисунка представляют отсутствие взаимного интереса у независимых или внешних участников, поскольку они играют незначительную роль.

Структура владения акциями в японской модели


В Японии рынок акций целиком находится в руках финансовых организаций и корпораций. Также как в Великобритании и США, в послевоенный период в Японии заметно увеличилось число институциональных акционеров. В 1990 г. финансовые организации (страховые компании и банки) владели примерно 43% японского фондового рынка, а корпорации (за исключением финансовых организаций) – 25%. Иностранные инвесторы – примерно 3%.

В японской модели, как и в немецкой, банки являются ключевыми акционерами и развивают прочные связи с корпорациями в силу того, что они оказывают множество различных услуг и их интересы перекрещиваются с интересами корпорации. В этом состоит основное отличие этих моделей от англо-американской, где такие отношения запрещены антитрестовским законодательством. Американские и английские корпорации получают финансовые и другие услуги из разных источников, включая хорошо разработанные рынки ценных бумаг.


Законодательная база японской модели


Правительственные министерства традиционно имеют огромное влияние на ход развития промышленной политики Японии. Эти министерства осуществляют также контроль за деятельностью корпораций. Однако в последние годы ряд факторов начал замедлять развитие всеобъемлющей экономической политики.

Во-первых, в связи с растущей ролью японских корпораций внутри страны и за рубежом, в формировании политики стал участвовать целый ряд министерств во главе с Министерством финансов и Министерством международной торговли и промышленности.

Во-вторых, увеличивающаяся интернационализация японских корпораций сделала их менее зависимыми от внутреннего рынка и, следовательно, менее зависимыми от промышленной политики.

В-третьих, рост японского рынка капитала вел к их частичной либерализации и открытости, хотя и незначительной по мировым стандартам.

Несмотря на то, что эти и другие факторы несколько разобщили единую промышленную политику Японии, она по-прежнему является важным фактором японского законодательства, особенно в сравнении с англо-американской моделью.

С другой стороны, существует (хотя и не столь эффективное) независимое регулирование японского рынка государственными агентствами. Это выглядит несколько ироничным,

т. к. законодательная база Японии была практически скопирована с американской модели после второй мировой войны.


Взаимодействия между участниками в японской модели


Механизм взаимодействия между ключевыми участниками способствует укреплению отношений между ними. Это основная отличительная черта японской модели. Японские корпорации заинтересованы в долгосрочных, предпочтительно, аффилированных акционерах. И, наоборот, неаффилированных акционеров стараются исключить из этого процесса.

Годовые отчеты и материалы, связанные с проведением общего собрания, доступны всем акционерам. Акционеры могут присутствовать на собрании лично или голосовать по доверенности или по почте. Теоретически, система достаточно проста, однако на практике иностранным инвесторам голосовать очень сложно.

Ежегодное собрание – это чисто формальное мероприятие, и корпорации не приветствуют какие-либо возражения акционеров. Более того, активность акционеров ослабляется, хотя и неформально, еще и тем, что большинство корпораций проводят свои собрания в одно и тоже время, тем самым препятствуя присутствию или голосованию институциональных инвесторов в разных корпорациях.

Немецкая модель


Немецкая модель управления акционерными обществами существенно отличается от англо-американской и японской моделей. Хотя некоторое сходство с японской моделью все-таки существует.

Банки являются долгосрочными акционерами немецких корпораций и, подобно японской модели, представители банков выбираются в Советы директоров. Однако, в отличие от японской модели, где представители банков привлекаются в совет только в кризисных ситуациях, в немецких корпорациях представительство банков в совете постоянно. Три крупнейших универсальных немецких банка (т. е. банки, предоставляющие широкий диапазон услуг) играют основную роль; в некоторых областях страны государственные банки являются ключевыми акционерами.

Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей. Две из них – это состав совет директоров и права акционеров.

Во-первых, немецкая модель предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из Правления (исполнительного совета) (чиновники корпорации, т. е. внутренние члены) и наблюдательного совета (представители рабочих, служащих корпорации и акционеров). Эти две палаты абсолютно разделены: никто не может одновременно членом Правления и наблюдательного совета.

Во-вторых, численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами.

В-третьих, в Германии и других странах, использующих немецкую модель, узаконены ограничения прав акционеров в части голосования, т. е. ограничивается число голосов, которое акционер имеет на собрании и которое может не совпадать с числом акций, которыми этот акционер владеет.

Большинство немецких корпораций предпочитает банковское финансирование акционерному, поэтому капитализация фондового рынка невелика по сравнению с мощью немецкой экономики. Процент индивидуальных акционеров в Германии низок, что отражает общий консерватизм инвестиционной политики страны. Поэтому неудивительно, что структура управления акционерным обществом сдвинута в сторону контактов между ключевыми участниками, а именно, банками и корпорациями.

Система в какой-то степени является противоречивой в отношении к мелким акционерам: с одной стороны, она позволяет им вносить предложения, с другой, позволяет корпорациям налагать ограничения на права голоса.

Ключевые участники немецкой модели


Немецкие банки и в меньшей степени немецкие корпорации являются ключевыми участниками в немецкой модели управления. Как и в японской модели, описанной ранее, банк играет несколько ролей: он выступает акционером и кредитором, эмитентом ценных бумаг и долговых обязательств, депозитарием и голосующим агентом на ежегодных общих собраниях акционеров.

В Германии корпорации также являются акционерами и могут иметь долгосрочные вложения в других неаффилированных корпорациях, т. е. корпорациях, не принадлежащих к определенной группе связанных (коммерчески или промышленно) между собой корпораций. Подобный тип похож на японскую модель, но в корне отличается от англо-американской, где ни банки, ни корпорации не могут быть ключевыми институциональными инвесторами.

Включение представителей рабочих (служащих) в состав наблюдательного совета является дополнительным отличием немецкой модели от японской и англо-американской.

Законодательная база немецкой модели


В Германии существуют сильные федеральные традиции. Федеральные и местные (земельные) законы оказывают влияние на структуру управления акционерными обществами. Федеральные законы включают в себя законы об акционерных обществах, законы о фондовых биржах, коммерческие законы, а также перечисленные выше законы о составе наблюдательных советов. Однако регулирование деятельности бирж является прерогативой местной власти.

Взаимодействие между участниками в немецкой модели


Существующая в Германии законодательная база учитывает интересы служащих, корпораций, банков и акционеров. О многогранной роли банков уже говорилось ранее. В целом система ориентирована на ключевых участников. Но, несмотря на это, немало внимания уделяется и мелким акционерам, например, допускаются вышеупомянутые предложения акционеров.

Однако, существуют определенные препятствия на пути участия акционеров в управлении, а именно в части полномочий банков как депозитариев и голосующих членов.

Большинство немецких акций – это акции на предъявителя (они не регистрируются). Корпорации, выпускающие такие акции, должны объявлять о ежегодных общих собраниях в государственных изданиях и направлять свои годовые отчеты и повестку дня в банк-депозитарий, который в свою очередь направляет эти материалы тем акционерам, которые в них заинтересованы. Такая процедура часто осложняет получение материалов иностранными акционерами.

В Германии большинство акционеров покупают акции через банк, и банки, будучи депозитариями, имеют право голосовать на собраниях. Процесс состоит в следующем: акционер дает банку доверенность, по которой банк имеет право голосовать в течение установленного срока – до 15 месяцев. Корпорация высылает повестку дня и годовой отчет в банк-депозитарий. Банк передает акционеру эти материалы, а также свои рекомендации по голосованию. В случае, если акционер не дает банку специальных инструкций по голосованию, банк вправе голосовать по своему усмотрению. Это ведет к потенциальному конфликту интересов между банком и акционером. Это также приводит к усилению банковского влияния при голосовании, поскольку не все акционеры дают банкам инструкции по голосованию, и банки голосуют по своему усмотрению. Но, поскольку число индивидуальных акционеров в Германии невелико, это не представляет особой проблемы, хотя, с другой стороны, это отражает «пробанковсвкую» и «антиакционерную» сторону системы.

Кроме того, узаконенные ограничения права голоса и невозможность голосования по почте также препятствуют участию акционеров в делах корпорации. Как уже упоминалось, акционеру нужно либо присутствовать на собрании лично, либо быть представленным своим банком-депозитарием.

Несмотря на эти препятствия, мелкие акционеры не исключаются из процесса и на собраниях часто вносят свои предложения против управляющих каждый год. В Австрии мелкие акционеры не столь активны. Может быть, потому, что австрийское правительство прямо или косвенно является крупным акционером в большинстве корпораций.

. Прямые и косвенные факторы, влияющие на корпорацию.

Прямые Косвенные

Лекция № 7

Тема № 10. Социально – экономическое положение и пути корпоративного строительства.

Современное социально – экономическое положение характеризуется снижением ВВП за все годы реформ (2 –ое снижение в России). Производительность труда в промышленности снижена в два раза; 70% предприятий стали убыточными, стратегические отрасли (энергетика, оборонная промышленность) попали в частный сектор.

Социально – экономическое положение в стране характеризуется также следующими показателями:


  • угрожающей демографической ситуацией, снижение населения на 1 млн. в год;

  • продолжительность жизни сокращается;

  • увеличивается количество инвалидов и т.д.

С точки зрения корпоративного строения, на макроуровне, чтобы изменить социально – экономическое положение, государство должно развивать следующие структуры: ФПГ, холдинги, концерны, с удельным весом государственной собственности, для осуществления государственного планирования и государственной политики. Как утверждалось выше, рыночная экономика способствует формированию индивидуального предпринимательства, как первичного составного звена корпораций. Ни одна система не дает такую возможность индивидуальному предпринимательству, как рыночная экономика.

Конституцией Российской Федерации (ст.34) предусмотрено - каждый гражданин имеет право на свободный труд, а Гражданским кодексом – каждому гражданину предоставляется право заниматься частным бизнесом с регистрацией в местном органе местного самоуправления с правами юридического лица.

23 статьей ГК индивидуальному предпринимателю предоставляются права коммерческой организации.

Чтобы индивидуальное предпринимательство стало ярким, необходимо организовать массовое обучение: старинным ремеслам, сельскохозяйственным специальностям и различным другим специальностям по результатам маркетинговых исследований. Обучению необходимо подвергнуть все слои населения, людей всех возрастов.

Особая ответственность в области корпоративного строительства возлагается на органы местного самоуправления. Орган местного самоуправления может:


  • создать налоговые льготы;

  • оказать содействие в рекламе;

  • делать выставки – продажи;

  • помогать в приобретении сырья и материалов, инструментов и оборудования;

  • проводить подготовку и переподготовку кадров, охватывающую все слои населения, в том числе не только молодых людей и среднего возраста, но и пожилых.

Корпоративное строительство дает: увеличениедоходов на душу населения и на этой основе развитие потребительского бизнеса.

Тема №11. Корпоративное стотроительство в энергетике, как основа народного хозяйства.

В Советском Союзе существовала энергосистема. В результате неправильной приватизации допущено разрушение системы; в ряде случаев, отделение производства и социальных структур; приватизация проведена с значительными нарушениями. Это выражается в том, что появился монополист. Принцип конкуренции не работает (2 принцип рынка) в виду того, что энергетика попала в частные руки – тарифы повышаются; рост энергоресурсов на мировом рынке подталкивает рост на внутреннем рынке.

Исследования показывают, что нельзя рассматривать изалированно системы транспорта первичных энергоресурсов и развитие электрических сетей.

В книге «Ахилесова пята» указаны следующие возможные варианты гениерирования мощности и необходимые меры:


  • Национализация или секвестирование сетей;

  • Национализация сетей и генерирующих мощностей;

  • Полная приватизация сетей и генерирующих мощностей;

  • Национализация сетей, секвестирование отдельных областей генерирующих мощностей или приватизация или приватизация отдельных областей генерирующих мощностей;

  • Выборочная национализация и приватизация сетей и объектов генерирующих мощностей;

  • Выборочная национализация сетей, национализация генерирующих мощностей;

  • Полная приватизация сетей, выборочная национализация объектов генерирующих мощностей;

  • Полная приватизация сетей, национализация объектов генерирующих мощностей;

  • Полная приватизация сетей, полная национализация объектов генерирующих мощностей.

Внедряя рыночные отношения в энергетику, надо думать о демонополизации производства энергии путем полного акционирования и создания новых мощностей на основе различных организационно – правовых форм. В то же время следует откорректировать сложившуюся систему управления, а не разрушать ее. Государству можно либо продать акции в объектах производства энергии и купить акции, означающие собственность в энергосетях, либо произвести при разделе обмен акций – перераспределить закрепление собственности.
Тема №12. Варианты корпоративного строительства в сельском хозяйстве.

В настоящее время сельское хозяйство страны находится в упадке:

Обрабатывается не более половины пахотных земель;

Поголовье скота сократилось в 5,5 раз;

Производственная база (мастерские, перерабатывающие цеха, связанные с химической защитой и другими услугами) находится в разрушенном состоянии;

Между владельцами земли и другими заинтересованными организациями не установлены экономические отношения, рыночные отношения на селе не получили развития;

Разрушена и заброшена оросительная система;

Обрабатывающая промышленность также находится в заброшенном состоянии.

В целях создания интегрированного бизнеса в сельском хозяйстве необходимо:


  • объявить всеобщую мобилизацию на обучение;

  • создать условия для индивидуальной трудовой деятельности и индивидуального предпринимательства;

  • внедрение различных вариантов корпоративного управления, заключение договоров, между свободными субъектами хозяйствования о взаимных услугах.

В основе экономических отношений субъектов бизнеса должны лежать законы и положения о приватизации пахотных земель.

Тема №13. Требования гражданского общества к корпоративному управлению.

.Современное экономическое положение характеризуется дефицитом инвестиций, недоверием к инвесторам, кредиторам предприятия, высоким уровнем карупции и злоупотреблений со стороны властей, ростом количества убыточных предприятий, низкой производительностью труда, дефицитом оборотных средств и другими показателями. Как указывалось выше, в стране продолжается расслоение общества, нарастает безработица, демографическая ситуация усугубляется.

Для того чтобы устранить указанные и другие недостатки необходимо в стране строить гражданское общество.

Гражданское общество – 1) способ социальной жизни, основанной на праве и демократии; 2) общественное устройство, при котором человеку гарантируется свободный выбор форм его политического и экономического бытия; 3) совокупность общественных отношений, выражающих социальные интересы граждан; 4) это общество, обеспечивающее разнообразие и равенство форм собственности, свободу труда и предпринимательства, идеологическое многообразие и свободу информации, незыблемость прав и свобод человека, развитие самоуправления, развитие цивилизованной правовой власти; 5) рыночные экономические отношения – промежуточная сфера между семьей и государством; 6) сфера обширных социальных отношений и общественного участия.

Значительное количество недостатков, перечисленных выше, можно устранить с помощью введения корпоративного управления. Корпоративное управление предопределяет выработку «кодекса правил», с помощью которого можно упорядочить деловые отношения. Корпоративное управление помогает найти источники инвестиций, строительству долгосрочных планов, улучшению качества управления на разных уровнях, реализации креативного типа конкурентного поведения.

На макроуровне, как указано выше, корпоративное выполняет роль государственного фактора в хозяйствовании, помогает вырабатывать государственную политику.

На региональном уровне, помогает строить упорядоченную региональную политику через планирование, координацию деятельности хозяйствующих субъектов.

Тема №14.Интегративный бизнес на основе различных структур корпоративных отношений.

В России, в соответствии с действующим законодательством, понятие «корпорация» трактуется как правовая форма бизнеса, наиболее распространенная форма акционерного предприятия, обязательно имеющая статус юридического лица.

В этой связи управление корпорацией получило название корпоративного управления (corporate management). Одним из основополагающих принципов корпоративного управления является формирование организационной структуры корпорации.

В настоящее время в целях повышения эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со «сквозным» менеджментом перед менеджментом «вверх вниз» в вертикально-ориентированной иерархии. Современная наука выделяет семь факторов, от которых зависит эффективность деятельности корпорации.

Рассмотрим эти факторы подробно:


  • структура – оптимальная организационная структура корпорации позволяет сократить издержки как на общее управление, так и на основную производственную деятельность, поскольку сокращается количество передаточных звеньев при доведении управленческого решения;

  • системы – реализация системного подхода при решении любых задач позволяет охватить и решить проблему целиком, а не отдельные ее компоненты, что позволяет устранять проблемы один раз, не тратя в будущем ресурсы на повторное решение проблемы;

  • стиль – создание и использование собственного стиля руководства, формирование необходимого отношения покупателей к корпорации с помощью стратегии брендинга позволяет выделить корпорацию из общей массы конкурентов и повысить эффективность маркетинговой деятельности;

  • персонал – руководство корпорации должно добиваться от своих сотрудников достаточной квалификации для выполнения должностных обязанностей, однако в условиях недостатка опыта это одно из слабых мест российских корпораций;

  • профессионализм – высокая культура и грамотность высшего менеджмента является залогом успешной деятельности, при отсутствии у руководства необходимых знаний и достаточного опыта деятельность корпорации может быть неэффективной;

  • стратегия – разработка долгосрочных планов, а также предвидение и формулирование своих целей помогают руководству корпорации осознать в каком направлении нужно двигаться для их достижения;

  • разделяемые ценности – если цели всех работников корпорации совпадают, то это определяет поступательное движение при достижении стратегических целей, то есть повышается эффективность функционирования как процесса достижения целей.

Наиболее полно такому подходу к повышению эффективности деятельности корпорации соответствует организация производственных процессов внутри корпоративного объединения по принципу горизонтальной корпорации. Модель горизонтальной корпорации (рис. 1) в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями.

Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации – создание «ядра» менеджеров по таким основным направлениям, как финансы, производство, людские ресурсы. Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции корпорации или маркетинг. То есть, корпорация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе.

Согласно такой концепции, все основные аспекты корпоративного бытия существенно меняются. Корпорация организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный процесс – технологическую цепочку (ТЦ).



Рис. 1. Принципиальная схема горизонтальной корпорации


Технологическая цепочка – это совокупность технологических этапов по производству вида продукции корпорации. С нашей точки зрения управление корпорацией представляет собой схему, в которой главным объектом управления является технологическая цепочка, в рамках которой производится конкретный вид продукции (рис. 2), причем таких видов продукции может быть несколько. Это позволяет диверсифицировать производство, и, как следствие, снижает риски, связанные с изменяющимися условиями спроса на продукцию.

Такой подход наиболее перспективен, ибо в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить человеческий фактор. Целесообразно управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре корпорации, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что на сегодняшний день важно для любой отрасли российской экономики. Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достижения большей эффективности за счет рационального распределения ресурсов и увеличения отдачи от вложенных средств, причем быстрее, чем ожидалось.




Рис. 2. Организационная структура корпорации


Как правило, сегодняшние предприятия тратят огромное количество ресурсов на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура корпорации исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий-участников фокусируются на потребителях.

Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы управления предприятием, принятое в командно-административной системе, часто очень сложное и мучительное испытание, поскольку простое определение процессов в конкретной корпорации может оказаться сложным с точки зрения сознания и длительным по времени процессом. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.

Но существует опасность, что преобразование предприятий в корпорацию может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем предприятия. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.

Перед тем, как перекраивать организационную схему, руководство корпорации должно понять, какие потребители ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого корпорация должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового вида продукции вдвое быстрее, чем раньше.

В те времена, когда экономика была плановой, на промышленных предприятиях создавали вертикальную структуру, которая полностью соответствовала понятиям управления того времени. В доперестроечные времена ее преимущества были очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались наверху. Но пока все предприятия выполняли общую стратегическую задачу, все было ясно. После разрушения

командно-административной системы, такая организация производства затруднила понимание стратегии конкретного предприятия и того, как связана работа конкретного человека с этой стратегией. В результате сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной организационной схемой, что, по нашему мнению, затрудняет модернизацию оборудования и реорганизацию производственного процесса.

Желание выйти на международный рынок, усиливающаяся мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие заставляют руководство корпораций искать новые пути организации производственных процессов.

Некоторые отечественные корпорации приняли новую форму корпоративной организации после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого объединения.



Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Сегодняшняя ситуация в экономике диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник корпорации от работника конкретного предприятия до руководителя должен быть нацелен на производство как систему, в которой все функции неразрывны. Для этого, по нашему мнению, организационная структура корпорации, ориентированной на потребителя, должна соответствовать реалиям российской экономической ситуации, при этом учитывая накопленный зарубежный опыт организации корпоративной деятельности.

Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность результату, а не боссу. Для этого внутри корпорации применяется процедура оплаты труда по выполнению задания, а не в виде оклада. При этом производительность каждого сотрудника в рамках процесса анализируется теми, с кем он работает: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в технологической цепочке предприятиями.

Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, служебного роста, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников. Во всем этом главное – взаимное сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из различных служб стали общаться между собой, обсуждать общие проблемы.

Тем не менее, рано хоронить функциональный менеджмент. Ни одна корпорация до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Редчайший случай, когда организация полностью построена по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций – гибриды.

Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей более широкого мышления. Люди в такой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми.

Модернизация управления в корпорации, как правило, начинается с подбора новой команды управляющих. Главная цель: «каждой задаче – имя, отчество и фамилию». Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Опыт российских корпораций, проведших или проводящих реорганизацию управления, показывает, что не нужно бояться менять людей до тех пор, пока не будет найден подходящий для этой работы сотрудник. При этом, наиболее перспективным из числа непрошедших конкурсный отбор нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях.

Своих ближайших помощников не следует контролировать по мелочам. Рабочий принцип для менеджеров таков: «каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе, зачем он нужен». Руководитель, благодаря такому подходу, может сосредотачиваться на самых важных стратегических вопросах.

Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы.

В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех технологических цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.

Способ – многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности.

Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути «холдингизации». Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельности, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений постоянно должны работать над тем, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием.

В связи с изложенным правление должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать. Это связано с тем, что на российских предприятиях в этом смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них ответственность.

Таким образом, корпорация должна быть разделена на технологические цепочки, управляемые командами специалистов, в каждой из которых может быть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой технологической цепочке могут создаваться собственные финансово-экономические службы.

Внутри корпорации, для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена система бюджетов, которые технологические цепочки должны ежеквартально защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно «санировать», а неэффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты.

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за деятельностью подразделений можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который, по нашему мнению, должен проводиться на уровне руководства корпорации. Основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава корпорации принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации.

Проведенные различными научными организациями исследования показывают, что при организации работы по принципу горизонтальной корпорации могут достигаться следующие преимущества в условиях переходной экономики:

1. Минимизация затрат, необходимых для функционирования всей корпорации.

2. Создание имиджа корпорации, как следствие, повышение курсовой стоимости акций предприятий-участников.

3. Повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных звеньев в схеме управления.

Все это приводит к созданию условий для выхода предприятий-участников корпораций из кризиса и формирования предпосылок для успешного развития отрасли. Как уже отмечалось выше, создание эффективной структуры приводит к повышению общей стоимости корпорации, в этой связи, нам представляется в дальнейшем целесообразным уделить особое внимание вопросам оценки рыночной стоимости ее пакета акций.

Корпоративными отношениями являются отношения экономически заинтересованных участников объединения при принятой модели объединения. Важнейшим фактором определяющим корпоративные отношения являются связи субъектов хозяйствования внутри объединения. Связи бывают вертикальные и горизонтальные. Формами объединений, в которых реализуются связи являются концерны, ФПГ, Франчайзы и т.д. Наиболее эффективной разновидностью корпоративных отношений, в настоящее время, являются ФПГ.

ФПГ делятся по видам связи на вертикальные, горизонтальные и конгломератные.



ФПГ с вертикальными внутренними связями образуют холдинги. Холдингом называется предприятие, которое имеет контрольный пакет в других объединениях. Это предприятия, контрольный пакет акций которых, принадлежит государству. Холдингом называется также предприятие, в котором определенному субъекту хозяйствования принадлежит право принять решения через собрание акционеров.

Элементами холдинга является:

  • материнское предприятие (головное)

  • представительства и филиалы

  • дочерние предприятия

  • зависимые фирмы.

Материнским предприятием называется предприятие, которое имеет либо 51% акций, либо образует дочерние предприятия путем части собственности и принимает на себя функции головного предприятия в соответствии с договорами, которые заключаются между материнскими и дочерними предприятиями.

Холдинговые компании организуются по следующим вариантам:



  • крупный субъект хозяйствования образует различные субъекты (дочерние предприятия), а остаток представляет собой материнское предприятие;

  • когда ряд субъектов хозяйствования ранее разрознено действующих объединяются в холдинговую компанию;

  • создание нового холдинга, объединение в ФПГ.

Холдинговые компании по видам связей подразделяются на: вертикальные, горизонтальные и конгломератные группы.

На структуру корпоративных отношений значительное влияние оказывают меры консолидации собственности.

Стоимость акций по своему значению может быть значительно превышена в случае, когда у субъекта хозяйствования стремление приобрести либо контрольный пакет акций, либо блокирующий пакет акций.

Холдинговые компании в ряде по своей структуре делятся на перекрестные, круговые и договорные альянсы.

В случаях, когда субъекты хозяйствования получают собственность на договорных началах на определенный срок, холдинги представляют собой договорные альянсы.

Тема№ 15.Направления развития интегрированных структур.

В настоящее время имеют распространение оболочечные фирмы, в основе образования которых лежит принцип сосредоточения функций управления и передача всех других функций внешним организациям. Исходя из опыта объединений развитых стран, по всей видимости, оболочные интегрированные структуры в добывающей промышленности преобразуются в вертикально – интегрированные объединения.

Исходя из опыта других стран, можно предположить, что в обрабатывающих отраслях получают развитие горизонтально – интегрированные структуры и в большей степени конгломератные группы.

Для того, чтобы ввести развитие интеграции в России необходимо, прежде всего, от регрессивных методов.

В современных условиях возникает необходимость усиления роли государства в корпоративном строительстве. Для этого надо завладеть «блокирующим пакетом акций», входить в объединение с определенными государственными интересами.

Можно предположить, что при проектировании новых корпоративных структур государственный сектор получит значительное развитие.

Одной из задач развития корпоративного управления является противодействие (через законодательные акты), совершенствование управления, противодействие регионализации собственности.

В программе развития корпоративного управления получает внимание решение вопросов, связанных с вариантами поглощения и слияния через перераспределение собственности.

Исходя из опыта развитых стран в известных формах объединения (концерн, консорциум и т.д.) получают распространение линейно – функциональные и мультидивизиональные организационные структуры.

Условием развития корпоративного управления является проведение комплекса мер, связанных с формированием корпоративного имиджа объединения, расширением связей с общественностью.

В перспективе развития интеграционных структур холдинг будет продолжать расти как система управления.



Особенности холдинга заключаются в следующем:

  • когда в неустойчивых условиях преследуется необходимость действенных мер;

  • когда получают значительные изменения факторы производства (сырье, материал, труд);

  • когда изменяется среда предпроизводства.

На выбор направления развития корпоративных структур существенное влияние будут оказывать процессы глоболизации, либерализации, диверсификации, модернизации и другие.

скачать

<< предыдущая   следующая >>
Смотрите также:
Тема №1. Введение в корпоративное управление
1010.91kb.
«Корпоративное управление заор в условиях современной России» (2004 год)
247.27kb.
Как реализовать управление проектами в компании?
181.5kb.
Темы научных работ по дисциплине "Корпоративное управление"
14.3kb.
72 час, контрольная работа, зачет) Краткое содержание курса Тема 1: Введение (понятия: управление качеством, уровень качества, индекс качества). Качество минерально-сырьевой базы
181.54kb.
Вопросы для мдэ по дисциплине " Стратегическое корпоративное управление"
10.41kb.
Задание по дисциплине «Корпоративное управление на предприятиях отрасли»
108.08kb.
1. Крийя-йога. Введение Тема Хатха-йога. Джала нети Тема Асаны. Предмедитативные упражнения Тема Пранаяма. Дыхание Тема Искусство и наука расслабления
7807.57kb.
Тематическое планирование, 34 часа, 1 час в неделю Тема Практические работы 1 Введение. Введение в картографи
43.24kb.
Курс лекций Уфа 2011 Тема Основные понятия и объективность компьютеризации инновационной деятельности
958.81kb.
Контрольная работа №4 Введение в математический анализ тема введение в математический анализ. Число, переменная, функция. Предел функции
176.29kb.
Вопросы на экзамен по дисциплине «Управление скс и Т»
19.32kb.