Главная стр 1 ... стр 2стр 3стр 4стр 5

Тема №18. Корпорация в международной экономической системе




Прямые иностранные капиталовложения и транснациональные корпорации

Транснациональные корпорации (ТНК) зачастую служат движущей силой международного движения заемного капитала. Материнские корпорации часто предоставляют дочерним предприятиям капитал в расчете на будущие выплаты. Прямые иностранные инвестиции являются альтернативой международному движению ссудного капитала в той мере, в какой ТНК финансируют свои дочерние предприятия. Здесь возникает вопрос, почему иностранное финансирование более предпочтительно, чем другие формы движения капитала. В любом случае деятельность транснациональных корпораций не всегда означает международные переливы капитала в чистом виде. Зачастую транснациональные корпорации предпочитают производить накопление капитала для расширения своих филиалов в той стране, где действует тот или иной филиал, а не в стране базирования. Кроме того, прямое иностранное капиталовложение является улицей с двусторонним движением. Например, американские фирмы расширяют свои филиалы в Европе, в то время как европейские фирмы расширяют свои дочерние предприятия в США. В то же время, признавая, что ТНК действуют как движущая сила межстранового перемещения капитала, ошибочно рассматривать прямые иностранные инвестиции как альтернативу выходу той или иной страны на рынок ссудного капитала. Главная цель прямого иностранного инвестирования – облегчить создание международных корпоративных структур, тем самым способствуя расширению зоны контроля.

Определение ТНК


В научной экономической литературе единого понятия или четкого определения транснациональной корпорации не существует. Корпорации называют многонациональными, транснациональными, планетарными, глобальными, мировыми, межнациональными, интернациональными, супернациональными, наднациональными, международными и т. д. Такая пестрота терминов отчасти объясняется тем, что при анализе деятельности корпораций для их характеристики используются различные критерии как количественного, так и качественного порядка. Каждый автор выделяет отдельный признак или признаки, которые он считает наиболее характерными и важными. Для определения ТНК предлагаются классификации, учитывающие количество стран, в которых корпорации имеют свои филиалы, величину оборота филиалов в общем объеме продаж корпорации в целом, национальную принадлежность капитала и др.

Высказываются и другие точки зрения. Так, по определению Р. Вернона, «институт такой сложности и разносторонности, как многонациональная корпорация, не может быть охарактеризован как имеющие четкие, ясно очерченные намерения. Подобное предприятие представляет коалицию интересов, члены которой сотрудничают в ряде случаев в достижении общих целей, а в других конфликтуют по поводу различных приоритетов». При таком подходе, если понимать его буквально, видимо, вообще невозможно в принципе установить, принадлежит ли корпорация к категории ТНК или нет.

Дать четкое и однозначное определение ТНК очень трудная, если не совсем невыполнимая задача. Ввиду отсутствия единой методологии ученые продолжают предлагать все новые и новые формулировки.

Отсутствие общепринятого определения ТНК весьма выгодно для корпораций в практическом плане. Эти корпорации не только «многонациональны», но и «многолики». Многообразие их специфики громадно. Используя различия в национальных законодательствах, совершая обходные маневры там, где они не могут добиться своих целей в открытую, маскируя филиалы под многонациональные предприятия, уходя от ответственности, ТНК чувствуют себя весьма уверенно. В немалой степени создавшееся положение объясняется тем, что при отсутствии формального определения и согласованных критериев отбора с правовой точки зрения возникает много спорных вопросов о том, какие фирмы относить к категории транснациональных, поскольку этот титул не регистрируется и в законодательном порядке не защищается. Поэтому проблема научного определения ТНК имеет не только академический аспект, но и большое практическое значение.

Среди ученых экономистов нет единой концепции создания транснациональных корпораций. Существуют три школы, которые опираясь на разные факторы и факты определяют разные пути создания и развития ТНК.

Концепции (Школы).

1. Школа стадийного развития.

2. Школа прямых инвестиций.

3. Школа глобального развития.

У каждой концепции есть свои недостатки. Это является одной из причин тому, что ученые до сих пор пытаются разработать новые теории, объясняющие развитие, становление корпораций на основе анализа других, ранее не рассматриваемых факторов.


Транснациональные корпорации в мировой экономике


Важным является освещение вопроса, связанного с анализом природы и факторов роста международного бизнеса, который развивается на основе процессов концентрации и централизации предприятий, приводящих к формированию крупных корпораций и ТНК. Главными формами объединения (интеграции) корпораций являются: а) горизонтальная интеграция, имеющая целью получение экономии на масштабе и усиление рыночной власти; б) вертикальная интеграция, направленная на обеспечение большей безопасности снабжения сырьем и необходимыми компонентами и рынков сбыта; в) диверсификация деятельности корпораций с целью более эффективного распределения рисков, приводящая к формированию конгломератов. В последние годы процесс слияния и поглощения корпораций в Европе охватил все ведущие отрасли: химическую, электронную, электромашиностроение, автомобилестроение, пищевую и аэрокосмическую.

Рост международных прямых инвестиций отражает тот факт, что ТНК приобретают все более важную и многостороннюю роль в мировой экономике. К началу 90-х гг. они превратились в главный двигатель мирового экономического роста. ТНК обеспечивали в последние годы 80% частных расходов всего мира на исследования и разработки. При этом они контролировали такую же долю международной торговли. Стоимость продукции, производимой зарубежными отделениями ТНК, превысила объем международной торговли.


Россия и ТНК


Распад Советского Союза стал одним из главных кризогенных факторов для российской экономики, выступавшей ядром единого народнохозяйственного комплекса СССР. Реинтеграция пост союзного экономического пространства на новых, рыночных, началах есть одна из необходимых мер по приданию России устойчивого антикризисного состояния и обеспечению нормального функционирования ее экономики.

Задача кооперации специализированных и технологически увязанных производств и предприятий, оказавшихся в одночасье по разные стороны новых государственных границ возникла сразу после распада СССР. В условиях рыночной экономики эта проблема наилучшим образом решается посредством создания различного рода транснациональных предпринимательских структур. Создание транснациональных корпораций – единственный путь восстановления единого экономического пространства, рационального использования всего созданного совместными усилиями и, наконец, средство совместного выживания.

О справедливости данного высказывания свидетельствует совокупность предлагаемых и уже реально задействуемых мер поддержки транснациональных предпринимательских структур, возникающих в ходе акционирования и приватизации пост союзных экономик. Руководители государств и правительств СНГ подписали, в частности, ряд соглашений, нацеленных на содействие образованию и функционированию транснациональных предпринимательских объединений, призванных обеспечить на новых, рыночных, началах рационализацию кооперативных отношений, оптимизацию проходящих через наши страны технологических цепочек.

Тема №19. Принятие управленческих решений в корпорации




Создание системы оперативного управления


Во всем мире перед любой коммерческой организацией возникает проблема управления активами в краткосрочном периоде. Это связано с тем, что под воздействием различных факторов активы находятся в динамическом состоянии, то есть совокупность их характеристик постоянно меняется.

Для наиболее эффективного управления корпорация должна сформировать контур оперативного управления, к которому могут быть отнесены задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных планов. Среди этих задач можно выделить такие задачи, как снабжение, складской учет, операции с консигнационным товаром, розничная торговля. Задачи технико-экономического планирования и технической подготовки производства ориентированы на деятельность, связанную с изготовлением промышленной продукции. При этом создание контура оперативного управления должно быть направлено на решение следующих целей:

1. Формулирование текущих задач.

2. Временная организация деятельности предприятия.

3. Полное, целесообразное и равномерное использование всех ресурсов предприятия.

4. Минимизация связывания оборотных средств.

5. Создание условий для развития предприятия, его организации.

Рассмотрим кратко эти цели.

Формирование текущих задач. При осуществлении повседневной деятельности в связи с влиянием внешних и внутренних воздействий состояние корпорации подвержено постоянным колебаниям. В этой связи зачастую возникает необходимость решения некоего набора задач для стабилизации ее деятельности. Для фиксации действий и предупреждения нежелательных воздействий может осуществляться процедура краткосрочного планирования повседневной работы, текущий мониторинг и контроллинг деятельности.

Временная организация деятельности корпорации. В соответствии со сказанным выше, в качестве реакции на длительные колебания рынка руководство корпорации может принять решение о переходе на временные режимы работы, для этого может быть создана временная организация работы корпорации.

Полное, целесообразное и равномерное использование всех ресурсов корпорации. При наличии ограниченного набора и объема постоянно возникает необходимость оперативного переброса дефицитных ресурсов в наиболее значимые направления деятельности, утвержденные в рамках стратегии корпорации. В этой связи основным критерием перераспределения ресурсов выступает их полное, целесообразное и равномерное использование.

Минимизация связывания оборотных средств. По нашему мнению наиболее показательной характеристикой эффективности использования оборотных средств является их оборачиваемость, то есть количество так называемых оборотов вида оборотных активов. В соответствии с этим нежелательным является связывание оборотных активов, то есть уменьшение скорости оборота. Таким образом, одной из основных задач при управлении оборотными активами является минимизация связывания оборотных средств.

Создание условий для развития корпорации, ее организации. Ресурсы корпорации, затрачиваемые на основную деятельность, должны быть распределены таким образом, чтобы существовал резерв на собственное развитие, осуществление научных разработок и другие мероприятия, позволяющие укрепить положение на рынке.

Основой контура оперативного управления является система оперативного управления, созданная в соответствии с требованиями, предъявляемыми к традиционным схемам управления. В рамках таких схем управление рассматривается, как процесс выработки и осуществления управляющих воздействий субъектом управления.

При этом управляющее воздействие – воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Выработка управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу необходимой информации, принятие решений (рис.1).


+

Рис. 1. Традиционная схема управления



Условные обозначения:

ИФ – информация о функционировании корпорации;

УВ – управляющее воздействие;

ВВ – внешнее воздействие.

Рассмотрим основные принципы, реализация которых необходима в ходе формирования системы оперативного управления:

1. Принцип своевременности.

2. Принцип рациональной точности.

3. Принцип группировки.

4. Принцип делегирования полномочий.

5. Принцип адаптивности.

Принцип своевременности заключается в оперативном реагировании субъектом управления на изменения информации о функционировании объекта управления. Решения должны приниматься своевременно, то есть событие и реакция на него могут быть разнесены во времени на срок не более того, который требуется для эффективного решения возникшей проблемы.

Принцип рациональной точности заключается в том, чтобы затраты на решение проблемы не превышали тех возможных потерь или убытков, которыми чревато произошедшее событие.

Принцип группировки состоит в том, что некоторые проблемы или события в деятельности корпорации могут быть сгруппированы для их наиболее эффективного решения.

Принцип делегирования полномочий сводится к тому, чтобы руководитель определенного уровня не опускался до проблем более низкого уровня и занимался только проблемами соответствующей сложности.

Принцип адаптивности позволяет применять некоторые стандартные наборы действий при решении типовых проблем, то есть адаптировать типовые ходы для решения типовых проблем.

Научно обоснованный выбор оперативной системы управления


Коммерческий успех корпорации, по нашему мнению, определяется следующими основными характеристиками:

Рационализмом:



  • рациональная организация производства;

  • снижение издержек производства продукции;

  • повышение производительности труда;

  • повышение эффективности использования ресурсов.

Стратегией управления корпорацией:

  • рост и углубление специализации производства;

  • организационная структура по функциям приложения;

  • механизм управления – эффективный контроль на всех уровнях;

  • кадры: технически компетентны, хорошо знают экономику и организацию, четко выполняют планы и указания.

Таким образом, основная цель системы оперативного управления – достижение успехов не внутри, а вне корпорации. Для этого может быть использован ситуационный подход к управлению, основанный на следующих положениях:

  • как удачно корпорация приспособится к внешнему окружению: технически, экономически, политически;

  • сумеет ли корпорация распознать угрозы для ее существования;

  • устойчива ли корпорация к неблагоприятным внешним воздействиям;

  • сможет ли корпорация извлечь максимум прибыли из создавшегося положения;

  • какова организационная культура: установившиеся ценности, индивидуальные и групповые нормы поведения, типы взаимодействия и т. д. ?

В этой связи можно выделить четыре этапа развития системы управления:

1. Управление на основе контроля за исполнением.

2. Управление на основе экстраполяции (темпа ускорения изменений).

3. Управление на основе предвидения изменения тенденций и реакции на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда задачи возникают стремительно и их невозможно вовремя предусмотреть – управление по слабым сигналам, которое только еще формируется.

Порядок принятия высшим менеджментом корпорации управленческого решения


Для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Процесс и процедура принятия решений имеют комплексную структуру. Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

  • методологию управленческого решения;

  • методы разработки управленческих решений;

  • организацию разработки управленческого решения;

  • оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения – многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:



  • техническое развитие;

  • организация основного и вспомогательного производства;

  • маркетинговая деятельность;

  • экономическое и финансовое развитие;

  • организация заработной платы и премирования;

  • социальное развитие;

  • управление;

  • бухгалтерская деятельность;

  • кадровое обеспечение;

  • прочие виды деятельности.

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:



  • входящую и исходящую;

  • обрабатываемую и необрабатываемую;

  • текстовую и графическую;

  • постоянную и переменную;

  • нормативную, аналитическую, статистическую;

  • первичную и вторичную;

  • директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от четкости постановки задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М. Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для функций управления.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:



  • возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

  • выбор критериев, по которым будет принято решение;

  • разработка и формулировка альтернатив;

  • выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

  • утверждение (принятие) решения;

  • организация работ по реализации решения обратная связь.

Существует пять критериев для оценки возможностей организационной структуры управления:

1. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

2. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет эффективных мероприятий.

3. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

4. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

5. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как: общие; организационные; запрограммированные; незапрограммированные; рациональные; нерациональные; вероятностные; решения в условиях неопределенности; интуитивные; принимаемые на основе компромисса; альтернативные. Кроме того, управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, в зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень принятия управляющего решения, тем выше моральная ответственность за его принятие.

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:


  • стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

  • бинарное решение («да» или «нет»);

  • многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

  • инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений: повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.

В качестве примера можно предложить основные шаги в процессе принятия решений: постановка цели задач; установление цели решения; разделение критериев (ограничения, желательные характеристики); выработка альтернатив; сравнение альтернатив; определение риска; оценка риска (вероятность/ серьезность); принятие решения.



Таким образом, качество управленческого решения зависит от многих факторов (рис. 2), и прежде всего от правильно сформулированной проблемы, которая в свою очередь определяется целью управления и инвестиционной ситуацией в регионе.

Рис. 2. Факторы, влияющие на качество управленческого решения

<< предыдущая  
Смотрите также:
Тема №1. Введение в корпоративное управление
1010.91kb.
«Корпоративное управление заор в условиях современной России» (2004 год)
247.27kb.
Как реализовать управление проектами в компании?
181.5kb.
Темы научных работ по дисциплине "Корпоративное управление"
14.3kb.
72 час, контрольная работа, зачет) Краткое содержание курса Тема 1: Введение (понятия: управление качеством, уровень качества, индекс качества). Качество минерально-сырьевой базы
181.54kb.
Вопросы для мдэ по дисциплине " Стратегическое корпоративное управление"
10.41kb.
Задание по дисциплине «Корпоративное управление на предприятиях отрасли»
108.08kb.
1. Крийя-йога. Введение Тема Хатха-йога. Джала нети Тема Асаны. Предмедитативные упражнения Тема Пранаяма. Дыхание Тема Искусство и наука расслабления
7807.57kb.
Тематическое планирование, 34 часа, 1 час в неделю Тема Практические работы 1 Введение. Введение в картографи
43.24kb.
Курс лекций Уфа 2011 Тема Основные понятия и объективность компьютеризации инновационной деятельности
958.81kb.
Контрольная работа №4 Введение в математический анализ тема введение в математический анализ. Число, переменная, функция. Предел функции
176.29kb.
Вопросы на экзамен по дисциплине «Управление скс и Т»
19.32kb.