Главная стр 1
скачать


2 Реинжиниринг бизнес-процессов как новая концепция совершенствования деятельности предприятия

2.1 Сравнение реинжиниринга и традиционных методов совершенствования систем управления


История реинжиниринга как новой концепции совершенствования деятельности компании и системы управления насчитывает около десяти лет на Западе и примерно вдвое меньший срок в России.

Термин «реинжиниринг» по практике его использования обозначает не столько какую-то одну четко оформленную методику, сколько целый класс методик, объединенных общим понятием процессного подхода. Популяризация реинжиниринга по сложившейся традиции основана на противопоставлении его с традиционными методиками построения и преобразования систем управления, объединенных общим обозначением «функциональный» подход. Последнее обозначение в принципе не совсем верно, так как методы, применявшиеся до «эпохи реинжиниринга», отнюдь не сводились к одним лишь функциям (в частности, еще с 70-х годов в управленческой теории распространилась концепция системного подхода, которая в равной степени уделяла внимание, как функциям, так и процессам).

Представляется, что противопоставление процессного и «функционального» подхода неверно. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и «функционального», и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов) – разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями. Более того, у этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и тот и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов/функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию.

Если судить объективно, то необходимо признать, что противоречий между двумя подходами не существует – они не только дополняют друг друга, но и, в известной степени, должны применяться параллельно. Поэтому основное расхождение между реинжинирингом и традиционными подходами заключается в степени радикальности преобразований, на которые изначально нацелен тот или иной подход. В этом смысле реинжиниринг представляет собой организационную «хирургию», так как предусматривает проектирование новой организации деятельности и системы управления «с нуля». Существующая система управления рассматривается в данном случае лишь как исходная точка процесса перехода. Традиционный подход, напротив, вовсе не предусматривает обязательного отказа от существующей системы, предусматривая ее улучшение по необходимым направлениям и в необходимой степени, и в этом смысле является скорее «терапией». [11]

Безусловно, концепция реинжиниринга является более действенным способом построения эффективной системы управления – при прочих равных условиях. Однако эти прочие условия далеко не равны. Наиболее принципиальными различиями в условиях являются следующие:

- разница в совокупных затратах на проведение преобразований (как на проектирование, так и на внедрение) – у реинжиниринга она существенно выше;

- разница в риске неудачи преобразований – процент неудачных попыток реинжиниринга, по оценке Хаммера и Чампи (авторов книги “Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе” – библии реинжиниринга), составляет 50-70% в условиях США;

- разница в цене неудачи – тотальная перестройка в случае неудачи может привести к более высоким потерям, чем неудачно проведенные отдельные улучшения в действующей системе управления.

Отметим, что впечатляющие показатели эффекта от применения реинжиниринга в западных компаниях необходимо корректировать применительно к отечественным условиям. Эти показатели обусловлены следующими факторами:

- эффект реинжиниринга в значительной степени связан с внедрением IT-решений достаточно высокого уровня (экспертные системы, компоненты В2В);

- значительную долю эффекта дает сокращение рабочих мест по результатам реинжиниринга, в том числе в связи с применением информационных технологий;

- снижение общих временных затрат деятельности, связанное в том числе предыдущими двумя факторами также вносит свою лепту в повышение эффективности деятельности.

На типичном российском предприятии даже успешно проведенный реинжиниринг покажет более скромные результаты в силу ряда обстоятельств:

- уровень реализуемых на отечественных предприятиях IT-решений недостаточен для достижения результатов, аналогичных западным примерам (те же экспертные системы и компоненты В2В у нас пока слабо распространены в силу ряда объективных и субъективных причин);

- стоимость рабочей силы в России на порядок меньше западной, даже с учетом совокупных затрат на содержание рабочих мест, а существенное сокращение персонала само по себе представляет собой отдельную проблему;

- снижение временных затрат будет не столь значительным в силу меньшего эффекта предыдущих двух факторов.

Иными словами, имеет место соотношение «затраты - результат». Совершенствование системы управления – такой же инвестиционный проект, как и строительство новых производственных мощностей, и для принятия решения здесь должны применяться некоторые экономические критерии.

Как можно оценить сравнительную экономическую эффективность двух подходов, если результат подобного преобразования проявляется в долгосрочной перспективе и к тому же его трудно измерить. Некоторую условную оценку можно попытаться получить с помощью правила Парето (известного также как правило «20-80»). Если оптимальная (т.е. «идеальная») система управления – это максимально возможный результат (100%), то реинжиниринг – это подход, который позволяет добиться подобного результата с затратой всех необходимых усилий (также 100%). Традиционный же подход можно оценить, как попытку добиться 80 % максимального результата 20 % всех возможных усилий. Если на основе некоторого практического опыта пересмотреть правило Парето применительно к рассматриваемому случаю как «30-70», то это дает приемлемую оценку соотношения затрат и результатов двух подходов.

Отталкиваясь от этой исходной посылки, можно попытаться применить методы принятия управленческих решений (например, максимин и т.п.). В любом случае мы получим некоторые количественные ограничения применения реинжиниринга (по сравнению с традиционными подходами). Кроме того, есть и некоторые качественные ограничения, например:

- реинжиниринг нецелесообразно применять для совершенствования структур, осуществляющих исключительно управленческую деятельность, но и непосредственно не ведущих хозяйственную деятельность (т.е. где нет бизнес-процессов как таковых) – например, для управляющих компаний холдингов;

- реинжиниринг не совсем целесообразно применять тогда, когда еще не исчерпаны резервы эволюционного совершенствования, как на самом предприятии, так и в его отраслевом окружении в целом;

- реинжиниринг рано применять и на предприятии, действующем в условиях относительно слабой конкуренции (например, на предприятии с рыночной позицией, близкой к монопольной) и т.п.

Но можно также сформулировать и обратные ситуации, т.е. когда «хирургия» однозначно предпочтительнее «терапии», например:

- на вновь создаваемом предприятии (все равно с нуля начинать);

- на предприятии, испытывающем острый кризис, предприятии-банкроте (все равно хуже уже некуда);

- на предприятии, испытывающем резкий, скачкообразный рост (все равно предстоит большая ломка существующей системы управления);

- на предприятии, у которого счет в борьбе с конкурентами пошел уже на проценты и доли процентов преимущества, т.е. тогда, когда пресловутые 70% эффекта уже полностью выбраны как самим предприятием, так и его окружением (все равно кто-то сделает это первым и тогда получит преимущество).[11]

Во всех прочих ситуациях выбор между хирургией и терапией должен осуществляться по некоторому набору критериев целесообразности, которые подробнее будут рассмотрены в последующей из глав.


2.2 Сущность, задачи и роль реинжиниринга. Принципы организации и этапы его проведения

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса получил название реинжиниринг. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».[1] Это определение раскрывается трактовкой использованных в нем ключевых понятий:

- «Фундаментальный». Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы долж­ны делать это тем способом, которым мы это делаем?». Реинжиниринг сначала определяет, «что» предприятие должно делать, и только затем - «как» делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть;

- «Радикальный». Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность озаначает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ;

- «Кардинальный». Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии;

- «Процессы». Это понятие — самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими предприятий. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.

Остановимся более подробно на толковании термина «процесс» («бизнес – процесс»). Бизнес – процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции (оказанием услуги), необходимой клиенту.

Назначение каждого бизнес – процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. При этом термин «клиент» следует понимать в широком смысле, то есть это может быть действительно клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании (например, у партнеров и субподрядчиков). На рис. 2.1 изображена связь бизнес – процесс и процесса реинжиниринга:


Рисунок 2.1 - Связь бизнес – процесса и процесса реинжиниринга

Таким образом, бизнес-процесс должен обладать (стремиться к их оптимальной величине) следующими характеристиками:

- стоимость - она стремится к минимальной величине;

- длительность - она стремится к максимальной скорости реализации процесса;

- степень удовлетворённости клиента (качество продукта).

А реинжиниринг – есть ни что иное как перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, выделим основные свойства реинжиниринга:

- отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

- приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).



В каких же случаях необходимо проведение реинжиниринга? Рассмотрим 3 основных ситуации, требующие экстренного вмешательства для нивелирования негативных последствий:

    1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

    2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

    3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

  1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

  2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

  3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

  4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

  5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

  6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

  7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.

  8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

  9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведем реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн. руб., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

- кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по­зволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

- реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

Реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса. Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях. [13]

Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками. Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Если говорить про ситуацию в России, то реинжиниринг просто необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.[7]

Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для при­нятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений.

Как уже было сказано выше, процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

- "разработка продукта" — от выработки концепции до создания прототипа;

- "продажи" — от выявления потенциального клиента до получения заказа;

- "выполнение заказа" — от оформления заказа до осуществления платежа;

- "обслуживание" — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Выделим основные этапы проведения реинжиниринга (см. рис. 2.2 в Приложении А) [13]:



  1. Идентификация бизнес-процессов. Постановку проблемы и инициацию работ по бизнес-реинжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управления предприятием - лица, принимающие решения. Как правило, на начальном этапе формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или увеличение числа рекламаций на продукцию, или высокая текучесть кадров, или низкая загруженность оборудования, или межоперационные простои, или сверхнормативные запасы и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности предприятия.

На этом этапе лица, принимающие решения, ставят стратегические цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д. Для преодоления трудностей и достижения целей лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и критические факторы методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной реконструкции бизнес-процессов.

После осознания необходимости бизнес-реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия нельзя рассчитывать на успех. Кроме того, осуществляется выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение бизнес-реинжиниринга и создаются команды, которым предстоит разработать проект РБП.

На стадии идентификации бизнес-процессов выполняются следующие работы:


  1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.

  2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.

  3. Выявление основных видов бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10 – 15 процессов).

  4. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.

  5. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов
    реинжиниринга.

  6. Неформальное описание отличительных особенностей бизнес-процессов.

  7. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий.

  8. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.

  9. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д.

  10. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.

  11. Обратный инжиниринг – исследование существующих бизнес-процессов.

Постановка задач реинжиниринга бизнес-процессов по мере развития проекта постоянно уточняется. Так, сформулированные на начальном этапе в общем виде цели реинжиниринга могут быть скорректированы по результатам исследования существующей системы организации бизнес-процессов. Обратный инжиниринг может не выполняться только в том случае, если аналогичные работы проводились в прошлом и по ним имеется соответствующая документация. На стадии обратного инжиниринга строятся, как правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

2. Прямой инжиниринг – построение новых бизнес-процессов. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

- Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

- Формируются новые функции персонала. Перерабатыва­ются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

- Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, од­новременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

- Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

3. Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подгото­вительных работ.

Опираясь на изложенное выше, можно отметить следующее: функционирование предприятия – это формализованный, целенаправленный процесс, в ходе которого предприятие переходит из одного состояния в другое («смещается в пространстве состояний»). Проблема управления предприятием состоит в исследовании влияния различных внешних и внутренних событий на параметры бизнес – процессов и в корректном регулировании этих параметров для достижения требуемой эффективности функционирования всей системы.

Реинжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов, с целью кардинального улучшения деятельности предприятия. Он всегда инициируется централизованно, сверху вниз.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения.

Можно сделать общий вывод: изменения, инициированные реинжинирингом бизнес-процессов, обязательно изменяют ключевые элементы системной структуры предприятия, поскольку все аспекты ее функционирования – люди, трудовые знания, менеджеры и ценности – связаны друг с другом. Хаммер и Чампли называют их четырьмя элементами многогранной модели системы внутрифирменного планирования. Главный элемент данной модели – бизнес – процессы предприятия, то есть способ, которым осуществляется работа, второй – ее трудовые задания и организационные структуры, третий – системы управления и оценки результатов; четвертый – организационная структура, то есть ценности и убеждения ее работников. На рисунке 2.3 изображены компоненты бизнес – системы и их взаимосвязь:

1




1

2


4

3




Рисунок 2.3 - Компоненты бизнес – системы

Связи между этими элементами играют ключевую роль. Главный элемент многогранной модели системы внутрифирменного управления – процессы – определяет второй – трудовые знания и структуру. Способы осуществления работы определяют природу трудовых знаний и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обуславливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано по средствам процессных команд.

Аналогично люди, выполняющие многомерные трудовые задания и организованные в команды, должны наниматься, оцениваться, оплачиваться посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, трудовые задания и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят к третьему элементу многогранной модели – типу управленческих систем, которые должны иметь предприятие.

Системы стимулирования, то есть то, как усилия людей оплачиваются, по каким критериям оцениваются результаты их работы и т.д., являются главными факторами, определяющими ценности и убеждения работников. Они составляют четвертый элемент многогранной модели.

Анализ теоретического материала позволил вывести основные принципы реинжиниринга, которые необходимо учитывать при процессно – ориентированном подходе любой деятельности предприятия:



  • Максимизация эффективности деятельности при имеющихся ресурсах;

  • Кардинальное переосмысление и трансформация деятельности на различных этапах;

  • Адаптация действий и мероприятий к условиям внешней и внутренней среды на основе непрерывного мониторинга;

  • Первичность модели управления по отношению к другим моделям;

  • Процессно – ориентированная направленность перепроектирования.

2.3 Методология проведения процесса реинжиниринга


Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

  1. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом;

  2. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

- Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и информационных систем приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов.

- Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования.

- Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. [12]

Классический подход к разработке сложных систем представляет собой структурное проектирование, при котором осуществляется алгоритмическая декомпозиция системы по методу «сверху – вниз».

Методология IDEF состоит из 14 компонентов, наиболее важными из которых являются:

- IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков);

- IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании);

- IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании);

- IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании);

- IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними);

- IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения).

Рассмотрим более подробно методику моделирования бизнес – процессов, которую мы будем использовать в данной работе. Это наиболее известная и распространенная методика моделирования – методология IDEF0 относится к семейству IDEF. Она принята в качестве стандарта в нескольких международных организациях, в том числе в НАТО и МВФ. IDEF0 можно использовать для моделирования широкого класса систем. Для новых систем она применяется с целью определения требований и функций для последующей разработки системы, отвечающей поставленным требованиям и реализующей выделенные функции. Применительно к уже существующим системам методология IDEF0 может быть использована для анализа функций, осуществляемых системой, и отображения механизмов, посредством которых эти функции выполняются.

Результатом применения IDEF0 к некоторой системе является модель этой системы, состоящая из иерархически упорядоченного набора диаграмм, текста документации и словарей, связанных друг с другом с помощью перекрестных ссылок. Два наиболее важных компонента, из которых строятся диаграммы IDEF0, – это бизнес-функции или работы (представленные на диаграммах в виде прямоугольников) и данные, а также объекты (изображаемые в виде стрелок), связывающие между собой работы. При этом стрелки в зависимости от того, в какую грань прямоугольника работы они входят или из какой грани выходят, делятся на пять видов:

- стрелки входа (входят в левую грань работы) – изображают данные или объекты, изменяемые в ходе выполнения работы;

- стрелки управления (входят в верхнюю грань работы) – изображают правила и ограничения, согласно которым выполняется работа;

- стрелки выхода (выходят из правой грани работы) – изображают данные или объекты, появляющиеся в результате выполнения работы;

- стрелки механизма (входят в нижнюю грань работы) – изображают ресурсы, необходимые для выполнения работы, но не изменяющиеся в процессе работы (например, оборудование, людские ресурсы и т. п.);

- стрелки вызова (выходят из нижней грани работы) – изображают связи между разными диаграммами или моделями, указывая на некоторую диаграмму, где данная работа рассмотрена более подробно.

Все работы и стрелки должны быть именованы, причем каждый из номеров должен быть уникальным. Первая диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы называются контекстными. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что – как внешнее воздействие) и точки зрения (позиции, с которой будет строиться модель). В качестве последней обычно выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом.

После того как контекст описан, строится иерархия диаграмм. Каждая последующая диаграмма является более подробным описанием (декомпозицией) одной из работ на вышестоящей диаграмме. Каждая подсистема описывается аналитиком совместно с экспертом предметной области. Вся система разбивается на подсистемы до нужного уровня детализации, получается модель, аппроксимирующая систему с заданным уровнем точности. Построив модель, адекватно отображающую текущие бизнес-процессы, аналитик может увидеть все наиболее уязвимые места системы. После этого с учетом выявленных недостатков можно строить модель новой организации бизнес-процессов.[14]

Таким образом, рамка IDEF0 – удобный стандартный инструмент для указания основных характеристик диаграммы бизнес-процесса. Приводимые в ней данные определяют положение диаграммы среди других диаграмм, текущий статус, дату последнего пересмотра и т. д. Наличие стандартной рамки делает методологию IDEF0 еще более удобным инструментом для описания бизнес-процессов, поскольку во всех современных системах моделирования процессов (например, BPWin 5), поддерживающих IDEF0, большинство важнейших полей рамки заполняется автоматически. Благодаря этому процесс документирования моделей становится простым и прозрачным, что существенно облегчает работу аналитиков при создании комплекта моделей бизнес-процессов организации.



Методология моделирования бизнес-процессов IDEF0 предназначена для описания процессов верхнего уровня, при этом акцент делается на управление процессами, обратными связями и информацией. IDEF0-модель предполагает наличие четко сформулированной цели, единственного субъекта моделирования и одной точки зрения.



скачать


Смотрите также:
2. 1 Сравнение реинжиниринга и традиционных методов совершенствования систем управления
286.21kb.
Пятиуровневая модель корпоративных информационных систем
57.72kb.
116. Состав и выбор методов исследования систем управления
40.41kb.
Глава Исторические предпосылки возникновения менеджмента и школ управления
326.21kb.
Методика выбора механизмов управления информационными рисками
215.43kb.
Программа интеграции традиционных и инновационных методов экологического образования в экспедициях обучающихся
47.51kb.
Создание систем защиты (сиб) в ис и ит основывается на следующих принципах
90.51kb.
Лекция 19-09-08 Орг обеспечение иб тема Допуск и доступ к конфиденциальной информации и документам
142.62kb.
системы matlab и гамма для разработки систем автоматического управления
32.61kb.
Структура автоматизированных систем управления технологическими процессами
16.4kb.
Анализ практических и теоретических предпосылок преодоления бюрократических отношений классово-антагонистического общества в статьях К. Маркса из «Немецко-французского ежегодника»
522.8kb.
1. организация процесса исследования систем управления
236.71kb.