Главная стр 1
скачать
ВОПРОСЫ К ЗАЧЁТУ ПО ДИСЦИПЛИНЕ "МЕНЕДЖМЕНТ"

для студентов II курса ф-та МЭО 2005–2006 уч.г. (зимняя сессия)
1. Сущность менеджмента.

2. Содержание понятия "менеджмент".

3. Менеджмент как наука и практика управления.

4. Менеджер и его функции.

5. Суть и содержание понятий "предпринимательство", "бизнес", "предпринимательская структура".

6. Классификация фирм по виду и характеру деятельности.

7. Классификация фирм по правовому положению.

8. Классификация фирм по характеру собственности.

9. Классификация фирм по капиталу и контролю.

10. Классификация фирм по сфере деятельности.

11. Методика изучения фирм. Источники информации о фирмах.

12. Организационная структура крупной промышленной фирмы.

13. Материнская компания как организационно-экономический центр управления.

14. Важнейшие уровни аппарата управления и их функции.

15. Место и роль производственного отделения в структуре фирмы.

16. Формирование и ранжирование целей.

17. Выработка стратегий: путей и методов достижения целей. Виды разрабатываемых стратегий.

18. Производственно-хозяйственные группы (стратегические хозяйственные центры) в структуре фирмы.

19. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.

20. Содержание информации и функции внутрифирменной системы информации.

21. Основные принципы менеджмента.

22. Содержание централизованной и децентрализованной форм управления.

23. Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными промышленными фирмами.

24. Демократизация управления. Участие работников в управлении.

25. Суть и назначение основных функций управления.

26. Маркетинг как специфическая функция управления.

27. Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, виды планов.

28. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели, среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование.

29. Организационные формы внутрифирменного планирования.
Вопрос № 1. Сущность менеджмента.

Менеджмент - самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент – управление в условиях рынка, означает:

1. Ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль.

2. Постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами.

3. Хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы и её подразделений.

4. Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка.

5. Выявление конечного результата деятельности фирмы или её хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена.

6. Необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов пр принятии обоснованных и оптимальных решений.

Термин менеджмент аналог «управления», но управ-е намного шире, т.к. применяется к различным видам человеческой деятельности. «Менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях. Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой работает. Может владеть или нет акциями. Обеспечивает связь и единство всего производственного процесса.

Субъект – специалист менеджер и объект – хозяйственная деятельность фирмы в целом или её сфера. Хозяйственная деятельность- деятельность фирмы в любой отрасли экономики(торговля, промышленность, строительство, банковское, страховое дело); в любой сфере деятельности фирмы (НИОКР, производство, финансы, сбыт), если она направлена не получение прибыли как конечного результата или предпринимательского дохода в зависимости от конкретных целей деятельности фирмы. Хоз. деятельность фирмы требует такого стиля работы, в основе которого лежит постоянный поиск новых возможностей, умение привлекать и использовать для решения поставленных задач ресурсы из самых разнообразных источников, добиваясь повышения эффективности производства.

Определение целей деятельности фирмы - Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и её обеспеченности соответствующими ресурсами. (Цели: общие - концепция в целом, специфические- по основным видам деятельности.) Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов - достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности. Менеджмент имеет свой экономический механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия и реализации задач, возникающих в процессе деятельности. Эк. мех-м состоит из 3 блоков: внутрифирменное управление, управление производством, управление персоналом.

Вопрос № 2. Содержание понятия "менеджмент".

Содержание понятия менеджмент можно рассматривать как науку и практику управления (№ 3), как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений.

Осуществляет любые виды предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли. (Достижение определенных результатов в ходе предпринимательской деятельности). Цели: преобразование ресурсов(капитал, информация, т.д.) для достижения конечных результатов. Для их реализации необходимо осуществление различных видов деятельности - функций. В зависимости от целей организация делится на подразделения (группы людей, деятельность которых координируется и направляется для достижения общей цели).

М. как организация управления. Организация - структура, в рамках которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижение общих целей. Организация-орган, субъект управления - руководство.

М. как различные уровни аппарата управления:top management, middle m., lower m. М. как организация работы людей, для достижения намеченной цели наиболее рациональным способом.

М. как система управления, в которой фирма или её подразделение выступают как управляемый объект. Совокупность объектов-система. Система управления должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и др. ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Наличие информации о внешней среде и выводы о её влиянии на систему управления повышают эффективность системы, т.к. позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды.

М. как управление любой организацией независимо от целей их деятельности. Любая ситуация требует принятия решений. Всякое управленческое решение- результат обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды. Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Принятое решение конкретизируется для исполнителей и контроля за исполнением. Принятие решений - прерогатива менеджеров всех уровней, имеющих соответствующие полномочия. Процесс функцион-ния системы управления включает работу по её совершенствованию и рационализации.

Вопрос № 3. Менеджмент как наука и практика управления


Под научными основами понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивает практику менеджмента научными рекомендациями. Первый этап методологии научного управления составляет анализ содержания работы и определение её основных компонентов. Затем обосновывалась необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объема производства.

4 концепции (заруб. практика):



  1. Научного управления.

  2. Административного управления.

  3. Управления с позиции психологии и человеческих отношений.

  4. Управления с позиции науки о поведении. 3

Три подхода (соврем.):

  1. Подход к управлению как к процессу.

  2. Системный подход.

  3. Ситуационный подход.

  1. Концепция научного управления. Развитие в США с начала XX в. Основоположник Ф.Тейлор, книга «Принципы научного управления». Считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Работа по управлению – определенная специальность и организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Благодаря данной концепции менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований и было доказано, что методы, используемые в науке и технике могут быть эффективно использованы в практике деятельности организаций для достижения намеченных целей. Авторы данной концепции посвящали свои исследования в основном проблемам управления производством.

  2. Концепция административного управления. Направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках нее в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. Организация – замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. Организацией можно управлять систематизировано. Концепция получила название классической теории управления. Представитель А.Файоль. Управлять-предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать. Рассматривал управление как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности фирмы. Рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как план-ие, организация. контроль. Разработка принципов построения струк. орган-ии и управ. производством.

  3. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений. Определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. А. Маслоу. Мотивами поступков людей являются не экономические силы, и различные потребности, которые могут быть удовлетворены в денежном выражении. Производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе. 30-50е годы, применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работников результатами своего труда составляет основу повышения его производительности.

  4. Концепция управления с позиций науки о поведении. Современная теория, 60е годы. Повышение эффективности организации в результате повышения эффективности её человеческих ресурсов. Исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти, содержания работы, качества трудовой жизни. Цель: Оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями. Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производ-сти труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде.

  1. Подход к управлению как к процессу. Определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных действий – функций управления.(Планирование, организация, командование. мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров, заключение сделок).

  2. Системный подход. Руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

  3. Ситуационный подход. Пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. существует много факторов как в самой организации так и в окр. среде, не существует и единого лучшего способа управления организацией. Самый эффективный в конкретной ситуации становится метод, наиболее соответствующий данной ситуации. Ситуация-набор обстоятельств, которые оказывают воздействие на функц-ние организаций в данное время.

Вопрос № 4. Менеджер и его функции


Менеджер – руководитель, управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Организатор конкретных видов работ, руководитель предприятия в целом и подразделений, администратору любого уровня управления. Риск и неопределенность требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений. Требования: наличие общих знаний в области, владение различными навыками: администрирования, предпринимательства, проявлять инициативу, наличие практического опята, умение анализировать деятельность, умение предвидеть тенденции и др. Умение управлять людьми(знание подчиненных и их способностей, знание условий, защита интересов, устранение неспособных с целью удержания единства. Творческое отношение, информированность, умение использовать ресурсы и информацию.
Вопрос № 5. Суть и содержание понятия "предпринимательство", «бизнес», «предпринимательская структура"

Предпринимательство, предпринимательская деятельность-вид самостоятельной хоз. деят-ти, осуществляемой физ. и юр. лицами, именуемыми предпринимателями, от своего имени и на свой риск на постоянной основе. Направлена на достижение намеченного результата путем наилучшего использования капитала и ресурсов эк. обособленными субъектами рыночного хоз-ва, несущими полную имущественную ответственность за результаты своей деятельности и подчиняющимся правовым нормам. Бизнес-дело, деловая активность, направленные на решение задач, связанных в конечном итоге с осуществлением на рынке операций обмена товарами и услугами между эк. субъектами рынка с использованием сложившихся в рыночной практике форм и методов конкретной деятельности. Делается ради получения дохода от результатов деятельности в самых различных сферах. Субъекты: физ. и юр. лица. Субъекту важно иметь в своем распоряжении капитал, поступающий в оборот, несет ответственность. Бизнес – всегда совершение в конечном итоге коммерческих операций по обмену товарами или услугами, результатом может быть получение прибыли и несение убытка. Б. более широкое понятие, чем предпринимательство, т.к. к бизнесу относится совершение любых единоличных разовых коммерческих сделок в любой сфере деятельности, направленных на получение дохода. Субъект-бизнесмен, коммерсант-статус признается по закону, осуществление предпринимательской деятельности от своего имени. Предпринимательская структура. Состав субъектов рыночных отношений, к числу которых относятся только те организационно-хозяйственной единицы, целью деятельности которых явл. получение прибыли как конечного результата деятельности.

Вопрос № 6. Классификация фирм по виду и характеру деятельности.



  1. Промышленные фирмы. В основе деятельности имеют производство товаров (обычно 50% оборота-производство промышленной продукции). Выпуск подавляющей части продукции и значительная часть междун. торговли сосредоточены в руках небольшой группы крупнейших промышленных фирм-гигантов, среди которых особо выделяются по размерам и масштабам деятельности транснациональные корпорации(ТНК). Занимают господствующее положение в торговле патентами и лицензиями, предоставлении технических услуг. Крупнейшие промышленные фирмы выступают основными экспортерами производительного капитала, направляемого на создание заграницей собственной сети филиалов и дочерних компаний, при этом значит. часть продукции импортируют со своих заграничных предприятий. Экспорт замещается производством на заграничных предприятиях. Превращение крупных компаний в многоотраслевые комплексы---следствие процесса диверсификации производства.(соединение в рамсках комплекса все более широкого круга отраслей промышленного производства путем проникновения одной компании в совершенно новые отрасли пр-ва, технологически не связанные между собой.

  2. Торговые фирмы. Занимают осуществлением в основном операций по купле-продаже товаров. Могут входить в систему сбыта крупных промышленных компаний, либо существовать независимо и осуществлять посреднические операции. Бывают узкоспециализированными, либо торгующими широкой номенклатурой изделий. Выделяют монополистические объединения(торговля сахаром, цветными металлами, зерном. каучуком, хлопком, лесоматеримлами, др).

  3. Транспортные фирмы. Осуществляют международную перевозку грузов и пассажиров. Обычно специализируются на отдельных видах перевозок: судоходные, автомобильные, авиационные, железнодорожные.

  4. Страховые фирмы. Осущ. страхование грузов при международных перевозках.

  5. Транспортно-экспедиторские фирмы. Осуществление операций по доставке товаров покупателю, выполняя поручения других фирм. Функции: проверка тары, упаковки, маркировки, оформление товаросопроводительных документов, оплата стоимости перевозки, осуществление погрузочных работ, хранение, др.

Вопрос № 7. Классификация фирм по правовому положению.

Определяет кто, в каком размере несет ответственность по обязательствам фирмы. Фирмы зарегистрированные - юр. лица (объединения лиц и капиталов, наделенные присущими им правами и обязанностями, имеющими имущественную обособленность).



Юр. лица публичного права - имеют публичный характер преследуемых целей, властные полномочия, особый характер членства. – государственные органы, учреждения, организации не занимающиеся предпринимательской деятельностью.

Юр. лица частного права –объединения лиц и капиталов, зарегистрированные как фирмы, независимо от характера деятельности, собственности, принадлежности капитала.

Фирмы:

  1. Единоличные предприятия. Собственность одного лица или семейства, кот. несет ответственность по его обязательствам всем капиталом предприятия и всем личным имуществом. Может быть зарегистрировано как самостоятельное или как филиал другого предприятия того же предпринимателя. Фирменное наименование может совпадать или нет с фамилией и именем того, кому принадлежит. Все дела ведет собственник или менеджеры. Обычно мелкие и средние фирмы, но встречаются компании-гиганты.

  2. Объединение предпринимателей. Деление их в зависимости от характера объединения и от степени участников объединения по обязательствам фирмы. Объединения лиц основаны на личном участии их членов в ведении дел фирмы. Цель: концентрация капиталов и освобождение участников от риска. Деление на:

  • Полное товарищество. Товарищество-объединение лиц, общество-объединение капиталов. Полн. тов.-объединение двух и более лиц для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли. Каждый участник лично участвует в деятельности и несет полную ответственность по обязательствам капиталом и имуществом. Убытки и прибыли распределяются между участниками пропорционально доле в общем имуществе. Не обязано публиковать сведения о результатах хоз. и фин. деятельности. Число членов не ограничивается. Может быть распущено, если один участник пожелает их него выйт. В форме полного товарищества создаются корпоративные объединения-капитал складывается из взносов-паев, размер определяется уставом кооператива и одинаков для всех членов. Число членов может меняться

  • Коммандитное товарищество. Коммандитное товарищество – объединение двух или нескольких лиц для осуществления предпринимательской деятельности, в кот. одни участники (полные товарищи) несут ответственность по делам товарищества как своим вкладом так и имуществом, а другие(вкладчики) отвечают только своим вкладом. Представлять товарищество могут только полные товарищи. Не обязано публичной отчетностью.

  • Общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью – форма объединения капиталов. Участники несут ответственность только вкладом. Капитал подразделяется на доли – именные паи. Выдается письменное свидетельство об уплате, кот. не явл. ценной бумагой, не может дробиться и быть продано другому лицу без разрешения общества. Пай дает право на участие в общих собраниях, на получение дивидендов и части имущества компании при её ликвидации. Число может быть ограниченно законодательно. Не обязано публичной отчетностью

  • Акционерное общество. Акционерное общество – объединение капиталов, образуемое путем выпуска акций, которые явл. документом на предъявителя, котируются на фондовой бирже и могут переходить от одного лица к другому. Ответственность ограничивается суммой уплаченной за акции. Руководство поручается одному распорядителю, которые несут ответственность за действия всем своим имуществом. Обязаны публиковать отчеты о своей деятельности по истечении каждого финансового года. Образуются на основе устава.

Разделение:

    1. Компании публичного типа. По правовому положению соответствует акционерному обществу, капитал образуется путем публичной подписки на акции. Акции передаются свободно другим акционерам.

    2. Компания частного типа. Соответствует по правовому положению обществу с ограниченной ответственностью. Ограничена статьями об ассоциации, кот. устанавливают особый порядок передачи паев, ограничивают число участников, запрещают выпуск информации и определяют порядок предоставления публичной отчетности.

Вопрос № 8. Классификация фирм по характеру собственности.

  1. Частные. Могут существовать в виде самостоятельных, независимых компаний или в виде объединений, созданных как на основе системы участия, так и на основе договоренностей между участниками объединения. Фирма может быть юридически самостоятельной или быть лишена хоз. и юр. самостоятельности. Типы объединений:

    • Картель. Объединение фирм в одной отрасли, кот. вступают в соглашение касающееся совместной коммерческой деятельности. Договорный характер, сохранение права собственности участников на свои предприятия и обеспечиваемая самостоятельность, совместная деятельность по реализации продукции.

    • Синдикат. Разновидность картельного соглашения, предполагает сбыт продукции его участников через единый сбытовой орган, создаваемый в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью. Функции могут быть поручены одному из участников. Участники сохраняют юр. и коммерч. самостоятельность.

    • Пул. Объединение картельного типа. Объединение предпринимателей, предусматривающее особый порядок распределения прибылей его участников – в общий котел и распределяются по заранее установленной пропорции.

    • Трест. Объединение, в кот. различные предприятия, ранее принадлежавшие разным предпринимателям, сливаются в единый производственной комплекс, теряя юр. и хоз. самостоятельность. Объединяются все стороны хоз. деятельности. Предприятия подчиняются одной головной компании.

    • Концерн. Объединение самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия, персональных уний. Концерн полностью контролирует деятельность входящих в него компаний. Объединение производственного характера, в кот. входят предприятия различных отраслей.

    • Промышленные холдинги. Не занимаются производственной деятельностью, а осуществляют контроль за деятельностью входящих предприятий. Компании обладают самостоятельностью, заключают сделки от своего имени. Решение основных вопросов принадлежит холдинговой компании.

    • Финансовая группа. Объединяет юридически и хозяйственно самостоятельные предприятия различных отраслей хозяйства. Во главе стоит один или несколько банков, кот. распоряжаются денежным капиталом входящих в него компаний.

  2. Государственные фирмы. Распространенная форма - объединения предпринимателей - акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью.

  3. Кооперативные фирмы (союзы). Паевые объединения потребителей, фермеров, мелких производителей для осуществления хоз. деятельности, преследующей коммерческие цели. Задача: устранение посреднических звеньев на внутреннем и внешнем рынках.

Вопрос № 9. Классификация фирм но капиталу и контролю.

  1. Национальные. Капитал принадлежит предпринимателям своей страны. Определяется местоположением и регистрацией основного общества.

  2. Иностранные. Капитал принадлежит иностранным предпринимателям полностью или в определенной части, обеспечивающей им контроль. Создаются в форме филиалов дочерних и ассоциированных компаний заграничных головных фирм и регистрируются в стране местонахождения. Возможность пользоваться льготами. Образуются либо путем создания акционерного общества либо путем скупки контрольных пакетов акций местных фирм, ведущих к изменению национальности контроля.

  3. Смешанные. Капитал принадлежит предпринимателям двух или нескольких стран. Регистрация осуществляется в стране одного из учредителей на основе действующего в ней законодательства, что определяет нахождение её штаб-квартиры. Называют совместными предприятиями, когда целью их создания явл. осуществление совместной предпринимательской деятельности. Фирмы, капитал кот. принадлежит предпринимателям нескольких стран, назыв. многонациональным. Они образуютс путем слияния активов фирм разных стран и выпуска акций вновь созданной компании.

Вопрос № 10. Классификация фирм по сфере деятельности.

К международным относятся фирмы, сфера производственной и коммерческой деятельности которых распространяется на зарубежные страны. Особенности: наличие подконтрольных филиалов и дочерних компаний в других странах с ориентацией на выпуск определенных видов продукции либо на снабжение материнской компании компонентами и сырьевыми ресурсами, использование технологического кооперирования и специализации подконтрольных предприятий, контроль и координация деятельности филиалов и дочерних компаний из одного центра.



Филиал не имеет юр. самостоятельности и не может вести дела от своего имени. Обязанность: выпуск продукции, в кот. заинтересована материнская компания и реализация на рынках, кот. она определит. Филиал действует по инструкциям материнской фирмы и не имеет свободы действий на зарубежных рынках.

Дочерние компании обладают юр. самостоятельностью, выступают от своего имени и за свой счет. Материнская компания не несет никакой ответственности за выполнение заказов и обязательств дочерней компанией. Транснациональная корпорация- ТНК-любая компания, имеющая производственные мощности за границей. ТНК- особая форма организации хоз. деятельности фирмы, основанной на кооперации труда работников многих предприятий, расположенных в разных странах и объединенных единым титулом собственности на средства производства, такая деятельность направлена на подавление конкуренции и усиление господства на мировых товарных рынках.

Вопрос № 11. Методика изучения фирм. Источники информации о фирмах.

Три группы:


  1. действующая клиентура (контрагенты),

  2. предполагаемая (потенциальная) клиентура,

  3. фирмы-конкуренты.

По каждой фирме собираются сведения: Общие сведения о фирме; показатели, характеризующие экономическое и финансовое положение фирмы; вид хозяйственной деятельности фирмы; характер собственности фирмы; правовое положение; принадлежность по капиталу; история образования и особенности развития, тип объединения; номенклатура производимой и реализуемой продукции; место на мировом рынке, значение и характер внешнеэкономическое деятельности, производственная и материально-техническая база фирмы; важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты; структура аппарата управления фирмы; акционерный капитал; связи с банками и характер этих связей.

Источники изучения: Периодическая печать, публикующая специализированную информацию о фирмах. Информация, публикуемая самими фирмами (Годовые отчеты о деятельности, балансовые отчеты, проспекты, каталоги). Информация о фирмах от специализированных организаций (справки кредитно-справочных бюро; справки, выдаваемые на основе заказов международным банками данных; международные экономические организации). Информация внутреннего пользования. Справочники по фирмам.



Вопрос № 12. Организационная структура фирмы.
1) Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности.

2) Факторы и условия, определяющие организационную структуру управления фирмой:

  • Размеры производственной деятельности,

  • Производственный профиль фирмы,

  • Характер выпускаемой продукции и технология ее производства,

  • Сфера деятельности,

  • Масштабы заграничной деятельности и ее осуществление,

  • Характер объединения фирмы.

3) Типы контроля над акционерным обществом:

  • Через полную собственность (все или почти все акции принадлежат одному владельца).

  • Через большинство акций (необходим 51.

  • Через механизм соподчинения (когда обладание большинством акций фирмы А, обладающей большинством акции фирмы Б, влечет контроль над фирмой Б).

  • Через меньшинство акций (когда акции распылены и обладание небольшого пакета влечет контроль).

4) Классификация фирм, находящихся в сфере влияния головной компании.

  • Филиал – не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью, не имеет своего устава, полностью зависит от головной фирмы, которой принадлежат почти все ее акции.

  • Дочерние компании – обладают огромной самостоятельность, ведут самостоятельную хозяйственную и финансовую деятельность, но строго контролируются материнской компанией, обладающей контрольным пакетом акций.

  • Ассоциированная компания – юридически и хозяйственно свободная компания, не зависимая от материнской, обладающей ее акциями.

  • Совместные фирмы – фирмы с участием одного или нескольких иностранных партнеров-инвесторов, это фирма, участники которой осуществляют согласованную деятельность, направленную на достижение общих целей или конечного результата.

+ Определение национальной принадлежности совместной фирмы:

    • По месту регистрации и организации,

    • По месту нахождения центра управления,

    • По месту жительства глав фирмы,

    • По месту расположения ОФ.

+ Виды договоров о совместной деятельности:

    • С образованием и регистрацией фирмы как нового юридического лица с правом собственности на продукцию совместной фирмы,

    • Без образования юридического лица, каждая сторона договора действует как самостоятельный субъект права,

    • С передачей третьему лицу функций нового субъекта права.

13. Важнейшие уровни аппарата управления и их функции.

Аппарат управления в ТНК можно разбить на следующие три основных уровня управления:



1. Высший уровень (top management). В него входят:

- Совет директоров, кот. избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета Директоров определяется уставом фирмы и в последующем может не изменяться. Во главе Совета Директоров стоит Председатель Правления - формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом Директоров и действует под его непосредственным контролем. В функции Совета Директоров входит:

а) выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы, исходя из основных направлений её хозяйственной деятельности;

б) определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

в) слияния и поглощения;

г) осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

д) контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

- Комитеты. Обычно Советы Директоров сами решений не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете Директоров. В зависимости от выполняемых функций Комитеты могут быть общеуправленческие, функциональные и информационные. Главная задача Комитетов - осуществление внутрифирменной функциональной координации прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, увязки деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. Как органы совещательные, Комитеты привлекают к обсуждению вопросов именно тех руководителей и специалистов, от кот. в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений.

- Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом Директоров, кот. либо руководят определёнными закреплёнными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определённое вознаграждение, кот. выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли. Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчёт, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, Советом Директоров и утверждается общим собранием акционеров, кот. собирается раз в год. Функции Правления носят довольно определённый характер. В качестве главных и наиболее общих можно выделить следующие:

а) осуществление текущего планирования;

б) Руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;

в) выработка конкретного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;

г) принятие решения по организационным формам управления;

д) делегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления;

е) проведение кадровой политики;

ж) контроль за состоянием финансового положения компании;

з) утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компании;

и) контроль за прибыльностью операций;

к) обеспечение внутрифирменных связей и расчётов.



Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании. Такой фигурой в ТНК является Главный администратор, кот. также именуется главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету Директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления. Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несёт единоличную ответственность за их реализацию. В распределении между Правлением и Главным администратором функций в зависимости от характера деятельности применительно к различным компаниям имеется как много общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций. Главный администратор, назначаемый Советом Директоров, несёт всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на её активность.

2. Средний уровень (middle management). Средний уровень аппарата управления представлен Центральными службами. С расширением масштабов международных операций промышленных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации деятельности последних, направленных на обеспечение прибыли для компании в целом. С этим непосредственно связано повышение значения функциональных служб на общекорпоративном уровне, именуемых ЦС или отделами. ЦС - это органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учёт и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном руководства. Поскольку ЦС выполняют общие функции по координации управления деятельностью всей фирмы, они находятся в ведении высшего руководства фирмы и возглавляются вице-президентами, наделёнными специальными полномочиями.

3. Низовой уровень (lower management) включает в себя:

- производственные отделения. Современная крупная диверсифицированная компания состоит обычно из значительного числа производственных отделений, кот. могут включать более мелкие подразделения (отделы, секторы). Управление производственным отделением осуществляют линейные службы или линейная администрация. Во главе отделений обычно стоят управляющие, кот. обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений. Производственные отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге - получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются “центрами прибыли”. Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на осуществление таких видов деятельности как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство, сбыт, учёт и отчётность, подбор и расстановка кадров. Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, если они не зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки с другими фирмами.

- производственно-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствования). Важной формой управления ТНК является групповой уровень управления, выступающий связующим звеном между производственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления фирмы, с другой. Групповой уровень управления представлен ПХГ, объединяющей два или несколько производственных отделения. Цель ПХГ - координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых хозяйственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск определённого продукта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений, начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и заканчивая её реализацией и организацией технического обслуживания. Обычно руководство ПХГ осуществляет вице-президент-распорядитель, кот. несёт ответственность за все вопросы, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру закреплённых за ним производственных отделений.

Стратегический центр хозяйствования - это внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Главным критерием образования СЦХ является эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Объекты стратегического планирования - диверсификация деятельности фирмы.

В последнее время наметилось чёткое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень ориентирован на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путём координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей кот. является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.


14 Место и роль производственного отделения в структуре фирмы.

Современная крупная диверсифицированная компания состоит обычно из значительного числа производственных отделений, которые могут включать более мелкие подразделения — отделы, секторы. Управляют ПО линейные службы или линейные администрации. Во главе отделений (отделов) обычно стоят управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.

ПО как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются “центрами прибыли”. Самостоятельность ПО обычно полностью распространяется на осуществление таких видов деятельности, как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство и технологию, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом. Вместе с тем самостоятельность ПО в ряде областей его деятельности ограничена в соответствии с интересами развития всей фирмы. Это касается прежде всего планирования и финансирования. Так, отделение может производить кап. затраты без соответствующего одобрения высшей администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходимую информацию, и т.д.

Отношения между ПО одной фирмы строится на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен, которые носят чисто бухгалтерский характер. Никаких платежей наличными между отделениями не производится.

По могут иметь юр. самостоятельность, если они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки в др. фирмами. Такие ПО имеют собственные правления, которые самостоятельно решают оперативные и коммерческие вопросы. Управляющие ПО несут личную ответственность за состояние дел перед материнской компанией. Число ПО у той или иной компании зависит от размеров фирмы, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и др.

15. Формирование и ранжирование целей.

Цели фирмы определяют концепцию её развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её производственно-сбытовые возможности. Разработка экономической политики фирмы предполагает:

- формирование стратегических целей и задач;

- анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

- оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

- анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

- определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

- выбор стратегии;

- составление ежегодного бюджета фирмы в целом, её функциональных и хозяйственных центров.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определёнными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более отдалённая цель, кот. фирма стремится достичь путём разработки стратегии. Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь. Т.к. ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях. Поэтому следует различать следующие цели:

1. Общие цели, кот. отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит и их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путём формирования общих направлений политики фирмы.

а) Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объём продаж, уровень и норма прибыли; темпы ежегодного прироста объёма продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции.

б) Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика, потенциал конкурентоспособности, инвестиционная политика, кадровая политика, решение социальных вопросов.

в) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции кот. подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.



2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие:

а) Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию.

б) Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путём определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. Подцели могут включать в себя:

- по маркетингу - достижение определённого уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействие сбыту; расширение объёма предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции.

- в области научных исследований и разработок - развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства.

- по производству - установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижения издержек производства и контроля за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, размещение производства между отдельными заграничными дочерними компаниями.

- в области финансов - определение структуры и источников финансирования, использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нормы прибыли; “вживание” филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны.



Вопрос № 16. Формирование и ранжирование целей:
1) Ключевые определения:

  • Цель фирмы определяет концепцию ее развития и основные направления деловой активности.

  • Стратегия фирмы предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены возможности фирмы и ее потенциал.

  • Ориентиры – качественные показатели, используемые при разработки стратегий.

  • Задания – количественные показатели, используемые при разработки стратегий.

2) Экономическая политика фирмы.

  • Формирование стратегических целей и задач,

  • Анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы,

  • Оценка существующих и перспективных направлений деятельности фирмы,

  • Анализ внешнего окружения и его влияния на деятельность фирмы,

  • Определение альтернативных наборов деятельности,

  • Выбор стратегии,

  • Составление ежегодного бюджета фирмы и ее центров.

3) Классификация целей фирмы:

а) Общие цели – отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительное время.



Пример ранжирования общих целей:

  • Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, доля на рынке, уровень качества продукции, цена акций…

  • Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика, потенциал конкурентоспособности, инвестиционная политика, кадровая политика, решение социальных вопросов…

  • Разработка новых направлений развития и деятельности фирмы: разработка структурной политики, развитие информационных сердец, разработка новых видов продукции и рынков.

  • б) Специфические цели – ꗬÁ⁍Йደ¿ကЀᷜ橢橢㷢㷢Й獓垀垀೬ ￿¤￿¤¤l̖̖̖̖̖̖̖dͺ䂮䂮䂮°䅞\䆺ôͺ쵽IJ䊺䊺䊺䊺䊺䊺Z䌔䌰쳘쳚쳚쳚쳚쳚쳚$캯Ƞ탏:쳾9̖䍀䊺䊺䍀䍀쳾я продаж, развитие системы сбыта, внедрение новой продукции).

  • Цели в области научных исследований и разработок.

  • Цели в области производства (установление нормативных показателей, контроль за качеством продукции…).

  • Цели в области финансов (поиск источников финансирования, капиталовложения, прибыль…)

  • Цели филиалов и дочерних компаний (в том числе – вживание филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны).

Вопрос № 17. Выработка стратегий: путей и методов достижения целей.
1) Стратегия – рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей.

2) Система стратегического управления.

а) Содержание системы стратегического управления:



  • Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры производственной деятельности,

  • Создание центров управления каждой стратегической целью,

  • Оценка и стимулирование производственных подразделений по степени достижения стратегических целей.

б) Система ранжирования стратегического управления.

  • Проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов,

  • Доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства,

  • Ранжирование задач по степени принятия решений по ним руководством:

    • самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения,

    • важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,

    • важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля,

    • задачи, не заслуживающие внимания.

3) Классификация стратегий.

  • Продуктово-рыночная стратегия (определение видов продукции и технологий, рынков сбыта).

  • Стратегия маркетинга (гибкое приспособление фирмы к условиям рынка).

  • Конкурентная стратегия (снижение издержек, повышение качества продукции…)

  • Стратегия управления набором отраслей,

  • Стратегия нововведений.

  • Стратегия капиталовложений.

  • Стратегия развития (реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития).

  • Стратегия поглощения (проникновение в новые отрасли, покупки акций успешных компаний).

  • Стратегия зарубежного инвестирования (создание за рубежом сборочных и сырьевых предприятий).

  • Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности (экспорт на рынках, где невелики риски зарубежного инвестирования и трансакционные издержки).

  • Стратегия внешнеэкономической экспансии (создание заграничного производства, экспорт, заграничное лицензирование).

4) Организация деятельности по разработки стратегий.

а) Характеристика организации:



  • Формирование общей стратегии руководством,

  • Разработка стратегии центральной службой правления,

  • Системы «снизу вверх», «сверху вниз»,

  • Направленность на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей.

б) Стили и принципы управления фирмами:

  • Управление на основе контроля (когда предполагается стабильное развитие на перспективу).

  • Управление на основе экстраполяции (когда предполагается такое же развитие, как и в предыдущем периоде).

  • Управление на основе разработки принципиально новых стратегий (когда очевидны новые тенденции развития).

  • Управление на основе принятия оперативных решений (когда возникают непредвиденные обстоятельства).


Особенности системы стратегического управления в зарубежных странах.
1) США.

  • Более важное значение имеет работа фирмы на конкурентных сегментах рынка, в данной отрасли или подотрасли, чем работа фирмы в целом.

  • Такие сегменты – стратегические центры хозяйствования.

  • СЦХ наделены большими полномочиями, но на них лежит и большая ответственность.

  • Широкое использование моделирования.

2) Япония.

  • Система стратегического управления появилась очень рано.

  • Переход к системе «сверху вниз» от системы «снизу вверх».

  • Большее значение уделяется качественным показателям, чем количественным.

  • Применяются стратегии: конкуренции, инновации, «продук-рынок», маркетинга, зарубежного производства, экспорта, лицензионного обмена.

3) Финляндия.

  • Ориентация на достижение конечных целей («управление по результатам»).

  • В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент.

18. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы;

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трёх стадий:

1. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

2. На стадии принятия решения осуществляется разработка и принятие альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчётов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

3. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и даётся оценка полученного результата от выполнения решения.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчёта, и интуитивными, кот. хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределённость. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учётом предвидения его возможных последствий.

Руководители должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на её основе управленческих решений, кот. необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.



Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, кот. обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии “здравого смысла”, когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание кот. опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Т.к. руководитель имеет возможность выбирать решения, он несёт ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.

Вопрос № 19. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.

1) Управленческое решение – результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

2) Стадии принятия управленческого решения:

а) Стадия подготовки:



  • Анализ ситуации на микро- и макроуровне,

  • Выработка и постановка цели,

  • Изучение проблемы на основе получаемой информации.

б) Стадия принятия решения:

  • Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения,

  • Обсуждение со специалистами альтернатив решения проблемы,

  • Выбор и формулирование оптимального решения.

в) Стадия реализации решения:

  • Конкретизация решения и доведение его до исполнителя,

  • Контроль за ходом его выполнения,

  • Оценка результата.

3) Методы принятия решений:

а) Метод, основанный на интуиции управляющего, на его прошлом опыте.

б) Метод, основанный на «здравом смысле» (принятие решений сопровождается конкретными последовательными доказательствами, основанными на прошлом опыте).

в) Метод, основанный на научно-практическом подходе (принятие решений основано на выборе оптимального решения после переработки большого объема информации, метод требует применения современных технических средств).



4) Требования к принимаемому решению:

  • Краткость и ясность, конкретность во времени, обоснованность решения, оптимальность выбора, правомочность решения, адресность к исполнителям, оперативность выполнения.


Требования к технологии менеджемента и важнейшие черты принятия решения.
1) Составляющие части технологии менеджемента:

  • Стратегические правила (безвременные решения на высшем уровне о различных аспектах производства и реализации товара).

  • Организационные правила (касаются вопросов законодательства, определяют деятельность, положение, права фирмы).

в) Планы в принятии решений (планы гибче правил, охватывают деятельность производственных отделений).

г) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуаль-ного взаимодействия без согласия со своим руководителем.

д) Целевые группы (действуют временно или постоянно на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов, необходимых для достижения общей цели).

е) Матричные структуры (вертикаль, руководителю проекту предоставляются линейные права, возникает сетевая структура, позволяющая решать все более и более сложные проблемы).

2) Требования к технологии менеджемента:


  • Процесс принятия решения должен осуществляться на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация,

  • Информация должна поступать от различных отделений фирмы,

  • Принятие решения должно отражать интересы отделений, которым предстоит его выполнять, которые заинтересованы в его исполнении,

  • Должна соблюдаться иерархия управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность.

3) Факторы принятия управленческого решения:

  • Использование иерархии в принятии решений (для усиления централизации в управлении).

  • Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений (широко применяется в США, временные группы создаются из разносторонних специалистов, опыт и знания которых используются для принятия сложных решений).

  • Использование формальных правил и процедур в принятии решений (достигается жесткость в системе управления, но она мешает инновационному процессу).

  • Использование планов в принятии решений (план – сочетание интересов и целей между различными уровнями управления).

  • Использование прямы горизонтальных связей в принятии решения без консультации с начальством (ускоряет процесс, увеличивает ответственность).


Некоторые особенности в принятии решений на предприятиях США:

1) Индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения работы с максимальной ответственностью.

2) Ориентация на будущее.

3) Активная политика капиталовложений и внедрения новой пролукции.

4) Стадии принятия решений о внедрении новой продукции (США):


  • Разработка идеи или концепции товара, его востребованности, оценка возможностей фирмы, рассмотрение проекта комитетом по новым товаров.

  • Разработка конструкции товара, оценка его стоимости, прибыли, объема продаж на несколько лет вперед.

  • Испытание товара и доработка.

  • Внедрение в производства (запас сырья, реклама…)

Вопрос № 21. Основные принципы менеджемента.

Принципы менеджемента – общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными элементами управленческой системы, отражающиеся при постановки практических задач управления.

Классификация:

  1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении (проблема распределения полномочий при принятии решений; идеал: решения о политики фирмы – централизация, решения об оперативном управлении – децентрализация).

    • Децентрализация – передача прав принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену.

    • Единоличие – предоставление высшему руководству таких полномочий, какие необходимы для принятия решений и персональной ответственности за выполнение поручения.

    • Коллегиальность – выработка коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и тех, кому предстоит выполнить решение.

    • Коллективность – принятие решения большинством голосов.

  2. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

  3. Принцип единства команды (США, менеджеры осуществляют связи лишь на один (!) уровень вверх или вниз).

  4. Принцип демократизации управления (корпоративная организация собственности: денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление).

Вопрос № 22. Содержание централизованной и децентрализованной форм управления.

1. Централизованная форма управления.

(а) Основные черты:


  • Строгое руководство хозяйственной деятельностью из одного центра;

  • Жесткая регламентация и координация предприятий, входящих в фирму;

  • Полное отсутствие самостоятельности этих предприятий.

(б) Организация управления централизованной фирмы:

  • Мелкой (высшее руководство – президент=управляющий, два вице-президента (один по производственной части, другой – по части сбыта), все специализированные вопросы (правовой статус, бухгалтерии) поручаются специализированным фирмам.

  • Крупной (президент, вице-президенты по отдельным секторам, управляющие, которыми руководят вице-президенты).

  • Замечания: такая структура более характерна для небольших фирм, производящих однотипную продукцию.

(в) Условия централизации фирмы:

  • Функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

  • Много функциональных служб;

  • Исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

  • Сбытовая сеть подразделений находится под контролем центрального отдела сбыта.

2. Децентрализованная форма управления.

  • Создание в рамках фирмы производственных отделений, обладающих огромной независимостью, ответственных за получение прибыли, имеющих право вступать в коммерческие отношения с третьими лицами.

  • Администрация контролирует и координирует их деятельность.

  • Степень децентрализации зависит от степени свободы предоставляемой производственным отделениям.

Вопрос № 23. Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными промышленными фирмами.


Вышеназванное сочетание осуществляется следующим образом: полномочия по вопросом стратегии закрепляются за высшим звеном, а оперативные вопросы – за низшими.

Подчинение производственных отделений общим целям фирмы производится с помощью усиления оперативного контроля, объединения их в производство-хозяйственные группы.

Централизованными являются: планирование, техническая политика и политика инвестиций, раздел рынков и сфер снабжения, внедрение инноваций, видение финансовых расчетов и транспортных операций.

Тенденции, характерные для развития современных ТНК:



  • Происходит слияние различных производственных процессов в единый технологический прогресс.

  • Происходит процесс дробления процессов производства на отдельные, связанные между собой – углубление специализации производства.

Эти противоположные процессы происходят одновременно, в этих условиях установление централизованного контроля за протеканием и осуществлением процессов необходимо для оптимального развития производства.

Функции централизованного управления: планирование, контроль, финансовая и техническая политика, материально-техническое обеспечение, управление фирмой.

Функции децентрализованного управления: маркетинг, материально-техническое снабжение отдельных предприятий, кадровые вопросы, взаимоотношения с государственными органами и профсоюзами стран пребывания дочерних событий.

Усложнение процесса производства, рост объема производства, рост масштаба фирмы, усложнение ее структуры, - все это требует децентрализации. Достижения НТР, внедрение инноваций, смена ориентиров на рынок и потребителей – требуют изменений в фирме, проводимых под жестким контролем и координацией всех подразделений.


Вопрос № 24. Демократизация управления: участие работников в процессе управления.


Всестороннее развитие рабочих как личностей и профессионалов, рост их квалифицированности, требует участия рабочих в деятельности предприятия. Одной из наиболее удачных разновидностей фирм является акционерное общество, в котором часть акции принадлежит персоналу.

Развитие партнерских отношений между рабочими и предпринимателями предполагает:



  • Ослабление диктата менеджемента,

  • Заинтересованность рабочих в успехе фирмы,

  • Улучшение трудовых отношений на производстве (двустороннее),

  • Государственная поддержка (издание законов об участии рабочих в управлении, например).

Термин «промышленная демократия» появился в 1897 году в книге В.С. Уэбба. Промышленная демократия больше распространена в Европе, чем в США, так как в Европе более развито использование производственных кооперативов, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры.

Производственные кооперативные фирмы. Лучше коммерческих по вопросам производительности труда, трудовых отношений, но хуже в вопросах инвестирования, так как не приемлют инновации и склонны проедать прибыль.

Германия. Демократизация управления появилась очень рано. Рабочим предоставляются места в Наблюдательном совете. В совете директоров рабочим предоставляется половина мест (если в фирме более 2000 человек) или треть мест (если в фирме от 500 до 2000) человек.

ЕС. Участие работников в управлении предприятием регламентировано актами ЕС: Директивой комиссии ЕС, Уставом о европейской компании, которые обязывают страны ЕС принять меры для допуска работников до управления предприятиями.



США. Демократизация управления развита очень слабо, существует в основном на низших уровнях организации компаний. Рабочие передают свои полномочия специальному комитету, созданному из членов администрации. Еще одна форма участия работников в управлении: создание проблемных групп и кружков качества (15% работников) на низких звеньях производства для решения конкретных технических вопросов.

Япония. Рабочие не имеют мест в совете директоров, но демократизация производства в Японии очень развита. Часто проводятся совместные консультации и принятие решений на основе консенсуса рабочих и управляющих.
скачать


Смотрите также:
Вопросы к зачету по дисциплине «Стратегический менеджмент»
29.6kb.
Вопросы к зачёту по дисциплине "менеджмент"
617.63kb.
Вопросы к зачёту по дисциплине "менеджмент"
482.96kb.
Вопросы к зачету по дисциплине «Рекламный менеджмент»
16.94kb.
Вопросы для подготовки к экзамену по дисциплине «Менеджмент»
44.08kb.
Экзаменационные вопросы по дисциплине «Менеджмент»
30.74kb.
Вопросы к зачёту по дисциплине «Методика обучения информатики»
129.25kb.
Вопросы для подготовки к экзамену по дисциплине «Менеджмент и маркетинг в сервисе»
64.38kb.
Вопросы к зачету по дисциплине
15.92kb.
Экзаменационные вопросы по дисциплине «Менеджмент»
10.92kb.
Вопросы к зачету по дисциплине «Методическое творчество»
22.68kb.
Вопросы к зачету по дисциплине «Управленческое консультирование»
11.74kb.