Главная стр 1
скачать
ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ

«КУПИНСКИЙ МЕДИЦИНСКИЙ ТЕХНИКУМ»



МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА

ТЕОРЕТИЧЕСКОГО ЗАНЯТИЯ

По дисциплине МЕНЕДЖМЕНТ
Тема: Основы теории принятия управленческих решений (3)

Специальность: 060101 Лечебное дело Курс: 5


Купино


2012

Рассмотрено на заседании ЦМК

Протокол № ______

от «_____» ________ 20______ г.


Председатель: _______ М.А. Папшева

Автор: Папшева Марина Артуровна, преподаватель высшей квалификационной категории



СОДЕРЖАНИЕ

  1. Пояснительная записка

  2. Учебно-методическая характеристика занятия

  3. Хронологическая карта занятия

  4. Приложение 1

  5. Приложение 2

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

Согласно рабочей программе и тематическому плану на изучение темы

«Основы теории принятия управленческих решений» отводится 12 часов.

Реализация целевой установки по изучению данной темы осуществляется следующими видами учебных занятий:

Лекция – 8 часов, семинарские занятия – 4 часа, самостоятельная работа- 2 часа

В ходе лекций раскрываются основные понятия методов управления, рассматриваются модели принятия решений, типы управленческих решений, этапы процесса принятия решений.

В ходе семинарских занятий студентам прививаются навыки логического

мышления и устного изложения материала о конфликтах, о классификации конфликтов, о стадиях конфликта.

В ходе самостоятельной работы студентам прививаются навыки

самостоятельного поиска и анализа учебной информации и приобретения

новых знаний об особенностях принятия управленческих решений.

В результате изучения темы «Основы теории принятия управленческих решений» студент должен:

- знать методы управления и организации работы коллектива.


УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАНЯТИЯ


Тема занятия: Основы теории принятия управленческих решений

Тип учебного занятия: усвоение новых знаний

Вид учебного занятия: лекция с элементами самостоятельной работы

Место проведения аудитория

Продолжительность проведения занятия: 90 минут

Мотивация темы: раскрытие теоретической и практической значимости изучаемой дисциплины и темы

Цели занятия:

1. Образовательная: знать методы управления и организации работы коллектива

2. Развивающая: развивать умение анализировать, делать выводы, принимать самостоятельные решения, применять имеющиеся знания на практике; создание условий для развития умений и навыков сотрудничества и эффективного поведения;

3. Воспитательная: воспитывать инициативу и самостоятельность в трудовой деятельности; формировать умение ответственно и качественно выполнять профессиональные функции с высокой производительностью труда, анализируя заданные требования и инструкции

Междисциплинарная интеграция:



Внутридисциплинарная интеграция:

Методы осуществления и организации учебно-познавательной деятельности, контроля в обучении: наглядные – мультимедиа презентация с демонстрацией наглядного материала; печатно-словесные - учебник, дидактические материалы, методическая разработка занятия для преподавателя, методические рекомендации для студентов, глоссарий; техническое обеспечение занятия: ПК, проектор, экран. Методы контроля: устный опрос, аудиторная самостоятельная работа студентов

Перечень литературы:

Основная:

- Дорошенко Г.В., Литвинова Н.И., Пронина Н.А. Менеджмент в здравоохранении. – М., 2006

- Двойников С.И., Лапик С.В., Павлов Ю.И. Менеджмент и лидерство в сестринском деле.- М.,2005

- Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Трикса.2006

Дополнительная:

- Cурмач, М.Ю. Менеджмент в здравоохранении: учеб. пособие для студентов факультета медицинских сестёр с высшим образованием / м.ю. Сурмач, Е.М. Тищенко. – Гродно: ГрГМУ, 2007. – 284 с.



- Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин - 4-е изд., доп. и испр. - М.: ООО «Изд-во Элит», 2004

- Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие для студ. учреждений сред. проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 4-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2004. 


Интернет ресурсы

- http ://www.aup.ru Административно-Управленческий Портал - Публикации по экономике, финансам, менеджменту и маркетингу.
- http://www.consulting.ru Материалы анализа и исследований компаний, рекомендации по структурам, формированию культуры и т. д.

- http://www.cfin.ru Материалы и публикации по всем отраслям менеджмента, в том числе теоретико-методологического характера.


- http://www.profy.ru Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту.

- http://www.ptpu.ru Сайт журнала «Проблемы теории и практики управления». Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту.


- http://www.econline.h1 .ru - экономикс он-лайн. Сборник разнообразных
ресурсов по экономике и менеджменту, в том числе электронные версии классических трудов.
- http://mc-ma.narod.ru/portal.htm Портал «Русский менеджмент», на котором много конкретных примеров и иллюстраций из жизни современных российских организаций, полезных для выполнения контрольных работ.

ХРОНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА ЗАНЯТИЯ



Этапы занятия

Цель

Время

1

Организационный этап

Подготовить студентов к работе на занятии

2 мин

2.

Подготовка студентов к активному и сознательному усвоению нового материала (сообщение цели, темы и задач изучения нового материала; показ его практической значимости)

Раскрыть теоретическую и практическую значимость темы

3 мин

3.

Усвоение новых знаний (организация внимания; сообщение преподавателем нового материала; систематизация и обобщение этого материала студентами)

План лекции

1. Модели принятия управленческих решений

2. Рациональная модель

(см. Приложение 1)



Формирование теоретических знаний

55 мин

4.

Физкультминутка


Снятие напряжения с мышц шеи, верхних конечностей

5 мин

5.

Осмысление и систематизация полученных знаний и умений. Закрепление нового материала

(проверка преподавателем глубины понимания студентами учебного материала, внутренних закономерностей и связей сущности новых понятий, закрепление полученных знаний и умений). Составление тестовых заданий



Закрепить у студентов те знания и умения, которые необходимы для самостоятельной работы по этому материалу

15 мин

6.

Домашнее задание, инструктаж по его выполнению

(объяснение содержания работы, приемов и последовательность ее выполнения)



Для овладения знаниями:

чтение текста учебника Дорошенко Г.В., Литвинова Н.И., Пронина Н.А. Менеджмент в здравоохранении. – М., 2006.- С. 55-58, дополнительной литературы



Сообщить студентам о домашнем задании, разъяснить методику его выполнения

5 мин

7.

Рефлексия (подведение итогов занятия)

(Самооценка и оценка работы группы)

(см. Приложение 2)


Проанализировать, дать оценку успешности достижения цели и наметить перспективу на будущее

5 мин



Приложение 1

План лекции

1. Модели принятия управленческих решений

2. Рациональная модель



МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Для принятия оптимальных решений необходимо использовать научный метод. В науке управления научный метод подразумевает наличие определенной структуры процесса принятия решений и использование различных методов и моделей принятия решений.



Модели принятия решений. Моделирование широко используется для принятия решений. Модель – это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

В науке управления используются следующие модели:

− теория игр;

− модели теории очередей;

− модели управления запасами;

− модель линейного программирования;

− транспортные задачи;

− имитационное моделирование;

− сетевой анализ;

− экономический анализ.



Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой

продукции, предложения дополнительного обслуживания и т.д. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Но, тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Благодаря

применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и

увеличивает конкурентоспособность.



Модели теории очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяются в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных

площадок на складах и т.д.). Используются для уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Например, если клиент в банке слишком долго ждет своей очереди на обслуживание, у него может возникнуть желание поменять банк. Следовательно, необходимо увеличить численность

персонала, обслуживающего клиентов. На сколько человек необходимо увеличить численность, поможет модель теории очередей.

Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели – оптимизация запасов на предприятии. Чрезмерное их накопление хотя помогает избежать потерь, обусловленных их нехваткой, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, так как они размещаются в больших количествах, но также ведет к дополнительным издержкам на

хранение, перегрузку, потери от порчи, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность предприятия в принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке.



Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль при наличии одного, нескольких ресурсов,

каждый из которых используется для производства нескольких видов товара. Обычно при решении оптимизации данного типа моделей обычно используется Симплекс-метод.



Транспортные задачи – это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты, являются частным видом задач линейного программирования.

Имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет

реагировать на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности.



Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.

Экономический анализ один из самых распространенных методов моделирования, хотя он и не воспринимается как моделирование. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ включает в себя анализ безубыточности, определение прибыли на инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момент времени и т.д. Данные

модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.



Модель формирования нового управленческого решения. Методика формирования новых решений может быть представлена 24 этапами.

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов, либо хорошо «чувствовать» их значения. В случае еле заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут уменьшиться и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то это должно насторожить руководителя.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми (с целью) и определить состояние проблемы. Напомним, что проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной

ситуации. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений.

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею решения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для разработки управленческих решений. Выбор

осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструментария для РУР. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов для РУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идею решения, ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6 – 12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.

Рациональная модель

1.Диагностика проблемы. Первый шаг- определение и диагноз, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующую внутреннюю и внешнюю информацию.

К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее всего усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

 

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон». Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей — это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: «Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников».



2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку: либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Существенным ограничением всех управленческих решений определяется высшим звеном (руководители), суждение полномочий всех членов организации. Критериями принятия решений выступают стандарты, по которым предстоит определить альтернативные варианты выбора, т.е. рекомендации по оценки решений.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы, и тем самым дать возможность организации достичь своей цели.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
4. Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуждения каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей

растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.


5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, альтернативное решение тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Релевантная информация (ге1еуап1 - относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Исходные данные необходимо "фильтровать", отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решений.

Реализация. Как подчеркивает Харрисон, реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

Обратная связь. Происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это происходит тогда, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации.


Приложение 2

Заполните таблицу

Утверждение

Полностью

согласен

Частично

согласен

Частично не согласен

Полностью

не согласен

На занятии я

узнал много новой информации















В ходе занятия я чувствовал себя комфортно













Информация, полученная мной на занятии, пригодится мне в дальнейшем













Я обязательно поделюсь полученной информацией с друзьями













скачать


Смотрите также:
Методическая разработка теоретического занятия по дисциплине менеджмент тема: Основы теории принятия управленческих решений (3) Специальность: 060101 Лечебное дело Курс: 5 Купино 2012
208.01kb.
Методическая разработка теоретического занятия по дисциплине менеджмент тема: Основы теории принятия управленческих решений (4) Специальность: 060101 Лечебное дело Курс: 5 Купино 2012
181.32kb.
Методическая разработка теоретического занятия по дисциплине менеджмент тема: Основы теории принятия управленческих решений (2) Специальность: 060101 Лечебное дело Курс: 5 Купино
220.4kb.
Методическая разработка теоретического занятия по дисциплине менеджмент тема: Основы теории принятия управленческих решений (1) Специальность: 060101 Лечебное дело Курс: 5 Купино
224.56kb.
Программа учебной дисциплины «Теория и практика принятия управленческих решений»
571.72kb.
Рабочая программа дисциплины в. Дв 1 «Клеточные технологии в медицине» Специальность: 060101 Лечебное дело
198.15kb.
Рабочая программа учебной дисциплины оп. 06 «Гигиена и экология человека» Специальность 060101. 52 «Лечебное дело»
538.02kb.
Комплект морфофункциональных и ситуационных задач по дисциплине Анатомия и физиология человека для специальности 060101 «Лечебное дело»
684.46kb.
Вопросы к экзамену по дисциплине «Разработка управленческих решений»
16.81kb.
Вопросы к экзамену по дисциплине «Математические методы системного анализа и теории принятия решений»
19.78kb.
Рабочая программа дисциплины «Биология, экология» Специальность: 060101 Лечебное дело Квалификация: Врач
412.91kb.
Рабочая тетрадь по информатике для студентов специальности 060101
320.58kb.