Главная стр 1 ... стр 12стр 13стр 14стр 15
скачать

23 теории мотивации персонала



Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.

Теория Маслоу. Люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды (рис.1). Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Теория потребностей Дэвида Мак Клелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания.

Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить.

К процессуальным теориям мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера и др.

Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания.

Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить.

К процессуальным теориям мотивации относятся: теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера и др.



Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от ценности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.



Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

24 Стратегический анализ («портфельный анализ»)


является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Методы стратегического анализа. Стратегический анализ («портфельный анализ») — основнoй элемент стратегического планирования. Руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. STEP-анализ (PEST-анализ)-пошаговый анализ факторов внешней среды. Включает 4 фактора: Социальные. (Демографические изменения; Изменения в уровне жизни; Изменения предпочтений потребителей; Отношение к работе и отдыху; Изменение структуры доходов).Технологические (Государственная политика в отношении технологий; Скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли; Появление новых материалов). Экономические (ситуация в экономике страны и в отрасли-подъем, стабильность, спад, кризис; Уровень безработицы; Динамика финансового состояния-курс рубля, инфляция). Политические. (Изменения законодательства, влияющие на отрасль-трудовое, антимонопольное; Налоговая политика; Отношения с национальными и региональными властями; Уровень политической стабильности в стране). SWOT–анализ-Сильные сторон (Strengths), Слабых сторон (Weaknesses), Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой, Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой. Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду. Сильные стороны компании определяются: накопленным опытом, наличием отработанных технологий, квалификационным составом сотрудников, репутации, финансовые, управленческие возможности. Слабые стороны — все те же самые ресурсы и компетенции, которые выделяли в сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей. КФУ-факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Форма ЕFAS («Резюме анализа внешних стратегических факторов») используется западными специалистами для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды. 1. В первой колонке указываются 5—10 возможностей и такое же число угроз. 2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятий. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием. 3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — средний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор. 4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и дозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.


25. Основные концепции стратегического менеджмента.


«Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси»-матрица формата 3×3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов (видов деятельности) организации, эта модель учитывает дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.

Матрица БКГ— Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует свои виды бизнеса по матрице «рост/ доля». Вертикальная ось — темпы роста рынка — определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось — относительная доля рынка — определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса. SHELL / DPM- развитие идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенная в основу модели BCG. В ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. "Лидер бизнеса":потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. "Стратегия роста": Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. "Стратегия генератора денежной наличности": Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки. "Стратегия усиления конкурентных преимуществ": организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. "Продолжать бизнес с осторожностью": рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. "Стратегии частичного свертывания": рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, высокая плотность капитала в отрасли). "Удвоить объем производства или свернуть бизнес": Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство" Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. "Стратегия свертывания бизнеса": Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Концепция Артур де Литтл -обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования. Основное положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Сочетание двух параметров – 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций составляют матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.20.

26 Формирование трудового коллектива:


Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора. Подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, рабочим местам, в соответствии с принятой в организации системой распределения и кооперации труда с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой стороны.

Профессиональный отбор - научно-обоснованный допуск людей к какому - либо определенному виду труда.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников на предприятии, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменение потребностей производства в рабочей силе, а с другой – предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1. выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2. определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3. правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4. выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;

5. изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Существует еще одна разновидность задач производственного обучения, которая делится следующим образом:


  1. при подготовке новых рабочих:

а) привитие обучающимся людям профессиональных навыков;

б) изучение наиболее рациональных рабочих приемов на основе опыта передовых производств;

в) освоение норм выработки, достижение качественных показателей;

г) усвоение правил техники безопасности и промышленной санитарии.



  1. при повышении квалификации рабочих:

а) совершенствование имеющихся навыков;

б) освоение новых, более сложных работ и навыков;

в) освоение новой техники и технологии, изучение передовой организации производства;

г) Освоение новых методов и приемов труда и его организации.

Таким образом:

1. Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой жизни.

2. Предприятия должны рассматриваться затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

3. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо создать климат, благоприятствующий обучению.

4. Обучение полезно и нужно в трех случаях:

а) когда человек поступает на работу;

б) когда работника назначают на новую работу;

в) когда установлено, что у работника не хватает определенных навыков для работы.



Управленческое решение


акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы.

Методы разработки управленческих решений. Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания специалистов. Групповые решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как эксперты по избранной проблеме. Экспертные методы разработки управленческих решений — это методы, основанные на анализе мнений по рассматриваемым вопросам. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений. Методы экспертных оценок: Дельфи, круглый стол, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая игра, японский метод «ринги». Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа: подготовки решения; принятия решения; организации выполнения решения. Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Подготовка решений осуществляется на основании всей информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Подготовка к разработке управленческого решения. Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы: получение информации о ситуации; определение целей; разработка оценочной системы; анализ ситуации; разработка прогноза развития ситуации. В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят: отбор основных вариантов управленческих воздействий; разработка сценариев развития ситуации. В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены: коллективная экспертная оценка;принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР); разработка плана действий; онтроль реализации плана; нализ результатов развития ситуации.Реализация решений оществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений, является иерархическая структура управления. Вышестоящие, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия. Нижестоящее подразделение принимают самостотельные решении в рамках своих полномочии. Контроль реализации управленческих решении- это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

28 Инновационный менеджмент.



Инновационный менеджмент — взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС - процесс создания, распространения и использования новшества (т.е. совокупности новых идей и предложений, которые потенциально могут быть осуществлены и при условии масштабности их использования и эффективности результатов могут стать основой любого нововведения). Это преобразование новых видов и способов человеческой жизнедеятельности (нововведений) в социально-культурные нормы и образцы, обеспечивающие их институционное оформление, интеграцию и закрепление в культуре общества. И.П. выражают суть процессов социальных изменений, характеризуют источник развития общества.

Существуют два типа функций менеджмента инноваций: 1) функции субъекта управления, т. е. субъектом управления будет один или группа работников, проводящих целенаправленное управление функционированием объекта управления; 2) функции объекта управления, т. е. объектом управления в этом конкретном случае будут и инновации, и инновационный процесс, и экономические отношения между всеми задействованными участниками рынка инноваций. Функции субъекта управления: функция прогнозирования – предполагает разработку на длительную перспективу кардинальных изменений технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и всех его различных систем и подсистем; функция планирования – предполагает объединить в себе весь комплекс работ по выработке плановых заданий в инновационном процессе и по воплощению их в жизнь; функция организации – предполагает объединить людей, совместно внедряющих инновационную программу на базе каких-либо правил; функция регулирования – воздействие на объект управления для получения состояния стабильности технико-технологической и экономической систем; функция координации – предполагает координацию согласованности работ всех участков системы управления, аппарата управления и отдельных специалистов; функция стимулирования – предполагает побуждение и стимуляцию работников; контроля – предполагает проверку организации в момент внедрения процесса инноваций на разных его этапах, плана создания, реализации инноваций. Функции объекта управления: рисковое вложение капитала в инновационный проект; организация инновационного процесса при внедрении инновационного проекта; организация продвижения инноваций на рынке. Задачи инновационного менеджмента: разработка планов и программ инновационной деятельности предприятия; финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности; обеспечение инновационной деятельности высококлассными специалистами; наблюдение за ходом разработки инновационной продукции и ее внедрения; проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях.



29 Глобализация

– это процесс всевозрастающего воздействия различных факторов международного значения (например, тесных экономических и политических связей, культурного и информационного обмена) на социальную действительность в отдельных странах.

Центральная идея, лежащая в основе глобализации, заключается в том, что многие проблемы невозможно адекватно оценить и изучить на уровне национального государства, т. е. на уровне отдельной страны и ее международных отношений с другими странами. Вместо этого их необходимо формулировать с точки зрения глобальных процессов. Некоторые исследователи зашли в этом настолько далеко, что они предсказывают, что глобальные силы (под которыми имеются в виду транснациональные компании, другие глобальные экономические образования, глобальная культура или различные глобализирующие идеологии) становятся настолько сильными, что ставится под вопрос дальнейшее существование отдельных национальных государств.

Коучинг — это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение.

Виды коучинга: По области применения, различаются карьерный коучинг, бизнес-коучинг, коучинг личной эффективности, лайф-коучинг. Карьерный коучинг в последнее время называют карьерное консультирование, включающее в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и т. п. связанные вопросы.

По участникам коучинга, различаются индивидуальный коучинг, корпоративный (групповой) коучинг.

По формату, различаются очный (личный коучинг, фотокоучинг) и заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг) виды коучинга.



Бережли́вое произво́дство-концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

30 Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. В любом коллективе существует чёткая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено всё.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убеждён в собственной значимости и не заменимости для своей компании. Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрением интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы не зависимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявления благодарности.

Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производиться из числа работников компании; При этом преследуется несколько целей: во - первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США.



Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.



Западноевропейская модель менеджмента.

Людвиг Эрхард (1897–1977 гг.) – ученый и политикв 50–60 гг. ХХ провел в Западной Германии широкомасштабную экономическую реформу, преобразившую социально-экономическую жизнь страны. Реформа основывалась на принципе социальной ориентации рынка, которая предполагала, выбор общественных приоритетов, целенаправленное стимулирование определенных сфер и направлений деятельности. Был принят закон против произвольного повышения цен. Эрхарду удалось втрое увеличить экспорт. Укрепить положение на мировом рынке можно было только при условии обеспеченности стабильности валюты. Было создание системы эффективной занятости, включающей в себя переподготовку кадров, регулирование рабочих мест, развитие общественных работ. Важнейшим аспектом социальной политики была налоговая политика: освобождение от налогообложения всех малообеспеченных слоев общества, отказ от повышения косвенных налогов. Филип Котлер (р. 1931) —собрал воедино все знания о маркетинге, которые до этого относились к совершенно различным наукам. Игорь Ансов—считается родоначальником концепции стратегического менеджмента. Известен как автор «матрицы Ансоффа» — инструмента для определения стратегии позиционирования товара на рынке. Друкер Питер Фердинанд (род. в 1909 г.)- Является одним из создателей теории управления по целям.


Агентство
Аутсорсинг-инфо
Екатеринбург
Инженерная 28 оф.139
(343) 221-60-31
(8) 912-668-4418
do-site@yandex.ru

Методические материалы для разработчика сайтов



www.sait-frilanser.ucoz.ru/pomosch-razrabotchiku-saita.htm -

в помощь профессионалу


http://irb-sem1.narod.ru Разработка и оптимизация сайтов

www.digest-economics.narod.ru

Аналитические и новостные обзоры



О создании сайтов:

Как правильно писать тексты для сайтов



www.digest-economics.narod.ru/semanticheskoe-jadro.htm
Услуги по созданию и оптимизации сайтов

www.irb-sem1.narod.ru
Аудит сайтов www.outsourcing-info.narod.ru/audit-saita.htm
Обучение созданию сайтов – дистанционные курсы

www.irb-sem1.narod.ru/education.htm
Техминимум заказчикам сайтов:

www.irb-sem1.narod.ru/for-boss.htm
Основные понятия сайтострения

www.outsourcing-info.narod.ru/articles/articles.htm
Библиотека электронных учебников по экономике и менеджменту

www.site64.narod.ru
Примеры сайтов-визиток www.irb-sem1.narod.ru/primer-sait-vizitka.htm









скачать

<< предыдущая  
Смотрите также:
Основные понятия экономики и менеджмента Агентство Аутсорсинг-инфо
1266.14kb.
Курсовая работа Агентство Аутсорсинг-инфо Екатеринбург Инженерная 28 оф. 139 (343) 221-60-31 (8) 912-668-4418
430.38kb.
Статья, 2005, 11 стр., 370 кбайт. Агентство Аутсорсинг-инфо
260.37kb.
Исследовательская работа. 530 кбайт. Агентство Аутсорсинг-инфо Екатеринбург Инженерная 28 оф. 139 (343) 221-60-31 (8) 912-668-4418 do
1214.38kb.
Статья Агентство Аутсорсинг-инфо Екатеринбург Инженерная 28 оф. 139 (343) 221-60-31 (8) 912-668-4418
141.78kb.
Реферат 2005 190 кбайт. Агентство Аутсорсинг-инфо Екатеринбург Инженерная 28 оф. 139 (343) 221-60-31 (8) 912-668-4418
432.09kb.
Курсовая работа Агентство Аутсорсинг-инфо Екатеринбург Инженерная 28 оф. 139 (343) 221-60-31 (8) 912-668-4418
442.62kb.
Управление процессами обслуживания и качеством услуг на предприятиях индустрии гостеприимства Агентство Аутсорсинг-инфо
464.22kb.
Основные понятия менеджмента. Понятие менеджмента
42.13kb.
Потребность и необходимость управления в деятельности человека. Менеджмент в системе понятия рыночной экономики. Эволюция менеджмента: условия и предпосылки возникновения менеджмента, школы менеджмента
51.34kb.
Сущность и значение менеджмента цель и задачи менеджмента на современном этапе развития экономики
1256.49kb.
1. Менеджмент: основные понятия, цели и задачи
418.05kb.