Главная стр 1
скачать




Стратегия быстрого роста на примере сферы услуг

Статья, 2005, 11 стр., 370 кбайт.



Агентство
Аутсорсинг-инфо
Екатеринбург
Инженерная 28 оф.139
(343) 221-60-31
(8) 912-668-4418
do-site@yandex.ru
Методические материалы для разработчика сайтов

www.sait-frilanser.ucoz.ru/pomosch-razrabotchiku-saita.htm -

в помощь профессионалу



http://irb-sem1.narod.ru Разработка и оптимизация сайтов

www.digest-economics.narod.ru

Аналитические и новостные обзоры



О создании сайтов:

Как правильно писать тексты для сайтов



www.digest-economics.narod.ru/semanticheskoe-jadro.htm
Услуги по созданию и оптимизации сайтов

www.irb-sem1.narod.ru
Аудит сайтов www.outsourcing-info.narod.ru/audit-saita.htm
Обучение созданию сайтов – дистанционные курсы

www.irb-sem1.narod.ru/education.htm
Техминимум заказчикам сайтов:

www.irb-sem1.narod.ru/for-boss.htm
Основные понятия сайтострения

www.outsourcing-info.narod.ru/articles/articles.htm
Библиотека электронных учебников по экономике и менеджменту

www.site64.narod.ru
Примеры сайтов-визиток www.irb-sem1.narod.ru/primer-sait-vizitka.htm


На примере нескольких компаний, работающих в сфере услуг (гостиниц, кинотеатров и др.), авторы рассказывают о новейших методах развития бизнеса и преодоления кризисов. Материал резко отличается от рутинных разработок российских специалистов.




ВВЕДЕНИЕ 2

ДВА ПОДХОДА 2

Общепринятая логика против логики инноваторов 3

Стратегический фокус. 3

Создание новой потребительской ценности 5

Исследуя истоки роста 7

Ловушка конкуренции 8

Virgin Atlantic: вопреки общепринятой логике 9

Три направления 9

Как заставить компанию расти? 11



ВВЕДЕНИЕ

Большинство компаний стремятся к одной и той же цели — перегнать соперников, поэтому следуют одинаковым стратегиям. В результате на рынке нет явного лидера, а борьба за долю на нем сводится к снижению издержек и повышению качества.

Преподаватели Insead Чан Ким и Рене Моборнь изучили деятельность компаний-инноваторов. Они вырываются вперед, создавая новые рынки и предлагая продукты, аналогов которым нет. Эта стратегия предполагает новый взгляд на кон­куренцию и постоянный поиск новых возможностей. Менеджеры не замыкаются в пределах своей отрасли и ищут незанятые территории.

Последние десять лет авторы развивали идею инноваций в области создания потребительской ценности и наиболее полно представили ее в этой статье.



ДВА ПОДХОДА

Десять лет экономического спа­да и усиления конкуренции многое изменили в бизнесе: те­перь самая трудная задача для многих компаний — обеспечить рост прибы­ли. Как некоторым из них удается до­биться стабильного роста? Пять лет мы искали ответ на этот вопрос и в конце концов пришли к выводу, что все дело в стратегии. Важно не то, какими инст­рументами анализа или моделями пла­нирования пользуются руководители, самое главное — на чем строится стра­тегия компании. «Отстающие» компа­нии следуют одному и тому же стерео­типу: главное для них — победить в конкурентной борьбе. Быстро расту­щие фирмы, наоборот, не стремятся догнать и перегнать соперников: они выводят их из игры с помощью страте­гии, которую мы назвали инновацией потребительской ценности.

Именно так действует бельгийская сеть кинотеатров Bert Claeys. С 1960 по 1980 год кинопрокат в Бельгии пережи­вал затяжной спад. С появлением видео, спутникового и кабельного телевиде­ния бельгийцы стали ходить в кино го­раздо реже: в 1960-х годах — в среднем восемь раз в год, в 1980 —всего два. В результате многие кинотеатры за­крылись, а оставшиеся продолжили борьбу за сокращающийся рынок. При этом конкуренты действовали по одной и той же схеме: превратили ки­нотеатры в мультиплексы с десятком залов, стали предлагать более разнооб­разный репертуар, чтобы привлечь все категории зрителей, расширили ассор­тимент своих кафе и увеличили коли­чество сеансов.

Однако попытки выжать максимум из своих активов оказались бессмыс­ленными после того, как Bert Claeys со­здала Kinepolis — первый в мире мега-плекс с 25 залами на 7600 мест. Такого бельгийцы еще не видели, и в первый год Kinepolis завоевал 50% рынка Брюс­селя, выросшего благодаря этой инно­вации примерно на 40%. Теперь многие бельгийцы вместо «пойдем в кино» го­ворят «пойдем в Kinepolis».

Kinepolis резко отличается от других бельгийских кинотеатров. В обычном мультиплексе небольшие зрительные залы, на сто мест или даже меньше, с эк­ранами размером семь на пять метров и 35-миллиметровой кинопроекцион­ной аппаратурой. Залы Kinepolis, осна­щенные большими экранами (самый большой — 29 на 10 метров), 70-милли­метровыми проекторами и современ­ным звуковым оборудованием, рассчи­таны на 700 человек. В них стоят просторные кресла с подлокотниками, пространство между рядами увеличено, чтобы не нужно было вставать, пропус­кая других зрителей, а пол сделан с ук­лоном, поэтому никто никому не заго­раживает экран. Экраны смонтированы на отдельном фундаменте, чтобы на них не передавались звуковые вибра­ции из зала. Построив мегаплекс за пределами брюссельской кольцевой дороги, в 15 минутах езды от центра, Bert Claeys нарушила неписаное прави­ло, согласно которому кинотеатры должны находиться в центре города. Постоянные посетители оставляют ма­шины на просторной бесплатной авто­стоянке. (Компания была готова к тому, что потеряет посетителей, привыкших ходить в кинотеатр пешком, зато ей удалось решить одну из главных про­блем большей части брюссельских лю­бителей кино, которые раньше либо с трудом находили место для парковки, либо вынуждены были пользоваться дорогими стоянками.)

Чтобы резко повысить качество сво­их услуг, компании не пришлось подни­мать цены на билеты: бизнес-модель мегаплекса предполагает самую низкую в отрасли структуру затрат. Издержки на одно место в зрительном зале вдвое меньше, чем в среднем по Брюсселю. Низкие издержки объясняются не­сколькими факторами. Мегаплекс рас­положен за пределами города; благода­ря его размерам тут действует эффект масштаба; компания закупает фильмы по более низкой цене и получает боль­шую маржу; поскольку на 25 залов при­ходятся всего одна централизованная касса и один общий холл, у нее меньше издержки на персонал и более низкие накладные расходы. Кроме того, компания мало тратит на рекламу: информа­ция о новом кинотеатре распространя­ется сама по себе.

Таким образом, действуя в непривлекательной, казалось бы, отрасли, компа­ния добилась огромного роста прибы­лей. С появлением Kinepolis бельгийцы стали чаще ходить в кино, а зрительская аудитория увеличилась за счет тех, кто раньше никогда не посещал кинотеат­ры. Bert Claeys отказалась от борьбы за конкретные потребительские сегменты и поэтому стала недосягаемой для кон­курентов (см. схему «Как Kinepolis доби­лась роста прибылей»).

Почему же другие компании не вос­пользовались этой возможностью? Ведь Bert Claeys, владевшая кинотеатрами по всей стране, ничем не отличалась от прочих игроков отрасли, которая за­дыхалась из-за нехватки инвестиций. Кому-то из ее конкурентов строитель­ство мегаплекса, подобного Kinepolis, обошлось бы даже дешевле. Но в боль­шинстве своем они думали примерно так отрасль переживает спад, сейчас не время для крупных вложений, особен­но в материальные активы; мы добьем­ся успеха, если обойдем конкурентов по самым важным показателям. И сде­лали ставку на качество фильмов, об­служивания и маркетинг.

Однако Bert Claeys применила дру­гую стратегию: не просто усовершенст­вовала обслуживание, а предложила не­что совсем иное и, безусловно, лучшее.

Компания действовала так, словно вы­ходила на новый рынок. Она хотела привлечь массового зрителя и потому ориентировалась на потребности боль­шинства. Чтобы максимально удовле­творить своих посетителей, отказалась от устоявшегося представления о том, как должен выглядеть кинотеатр, и заод­но снизила издержки. В этом и заключа­ется логика инноваторов, создающих новую потребительскую ценность.



Общепринятая логика против логики инноваторов

Существует пять аспектов стратегии, в которых особенно наглядно проявля­ются особенности двух типов логики. Руководители двух категорий задают разные вопросы, видят и используют разные возможности, по-разному уп­равляют рисками (см. таблицу «Два ти­па стратегической логики»).

Отношение к отрасли. Как правило, компании воспринимают сложившиеся в отрасли условия как данность, не под­вергают ее сомнению и соответственно выстраивают свою стратегию. Иннова-торы действуют иначе: не смотрят на других, а ищут и воплощают революци­онные идеи, предлагая потребителям новые продукты и услуги, и таким обра­зом создают новую потребительскую ценность. Только так, благодаря Kinepo-lis, Bert Claeys смогла изменить всю от­расль, ведь иначе она, как и остальные, продолжала бы следовать тупиковой стратегии и, выжимая все до последней капли из своих активов, боролась бы за долю все сокращавшегося рынка.

Стратегический фокус.

Многие ком­пании позволяют конкурентам форми­ровать их стратегическое мышление. Оценивая свои сильные и слабые сто­роны, они ориентируются на соперников и стремятся их опередить. К при­меру, долгое время на крупнейших американских телеканалах информа­ционные программы строились по од­ному и тому же принципу. Все телека­налы показывали новости почти в одно и то же время и соревновались в качест­ве анализа событий, профессионализ­ме и популярности своих ведущих. В 1980 году появилась телекомпания CNN, которая хотела работать и зараба­тывать деньги принципиально иначе, не конкурируя с другими компаниями. CNN ввела новый формат — круглосу­точные новости со всего мира в реаль­ном времени. В результате компания не только стала лидером глобального новостного вещания и создала спрос на этот формат, но и достигла высокой эффективности: ее затраты на сутки непрерывной работы были в пять раз меньше, чем у обычного телеканала на час новостей.

Общепринятая логика предполагает соперничество за постепенное увеличе­ние доли рынка. Инноваторы добива­ются преимущества на рынке, предла­гая потребителям нечто совершенно новое. Они никогда не идут на поводу у конкурентов. Разумеется, они следят за конкурентами, но не равняются на них. «Мне не важно, добились мы пре­имущества в конкурентной борьбе или нет. Главное, станут ли потребители вы­бирать наши продукты, даже если мы не будем их рекламировать», — говорит Хассо Платтнер, заместитель председа­теля совета директоров SAP, мирового лидера в производстве программного обеспечения для бизнеса.

Поскольку компании-инноваторы не уходят с головой в конкурентную борь­бу, они лучше видят факторы, которые способствуют увеличению стоимости, и не тратят свои ресурсы на такие же продукты или услуги, как у остальных (к примеру, CNN не стала сражаться с другими телеканалами за популярных ведущих). Более того, в конечном счете именно инноваторы получают конку­рентное преимущество, хотя и не зада­ются такой целью.


Два типа стратегической логики





Обычная логика стратегии

Логика инноваторов ценности

Условия в отрасли нельзя изменить.

Условия в отрасли можно изменить.

Стратегический фокус

Создавать конкурентные преимущества. Цель — победить в конкурентной борьбе.

Конкуренция — не главное. Компания должна предложить принципиально новый продукт (или услугу), чтобы лидировать на рынке.

Потребители

Удержать прежних потребителей и привлечь новых за счет более дробной сегментации и индиви­дуализации предложения.

Охватить всех потребителей и сознательно отказаться от некоторых из них. Сфокусироваться на том общем, что ценит большинство потребителей.

Активы и возможности

Наращивать существующие активы и возможности.

Не ограничивать свое развитие только имеющимися активами и возможностями. Мыслить нужно так, словно начинаешь бизнес с нуля.

Продукты и услуги

Ассортимент продуктов и услуг определяется устоявшимися гра­ницами отрасли. Цель — увеличить ценность продукта.

Предлагать потребителям целостное решение, даже если ради этого необходимо выйти за границы отрасли.



Потребители. Многие компании до­биваются роста, поддерживая и расши­ряя свою потребительскую базу. Часто они начинают более тщательно сег­ментировать ее и предлагать разным категориям потребителей соответству­ющие продукты или услуги. Инновато­ры следуют иной логике: они не вы­являют различия между группами по­требителей, а делают ставку на то, что ценит основная масса клиентов. «Мы стараемся понять, что объединяет потребителей. Часто различия между ними мешают увидеть главное», — гово­рит один из руководителей француз­ской гостиничной сети Ассог. По мне­нию инноваторов, большинство людей на время забудут о том, что их различа­ет, если им предложат что-то действи­тельно очень заманчивое. Компании вроде Ассог стремятся охватить основ­ную часть рынка, даже если им прихо­дится терять часть клиентов.

Активы и возможности. Часто компа­нии оценивают перспективы бизнеса только применительно к своим активам и возможностям и не в состоянии по­смотреть на дело со стороны, а это ска­зывается на их стратегии. Инноваторы же стараются действовать так, словно они начинают все с чистого листа. Именно так с конца 1980-х развивается британская Virgin Group. Компания, которой принадлежала сеть мелких му­зыкальных магазинов по всей Велико­британии, загорелась идеей создать су­пермаркеты аудио- и видеопродукции и таким образом предложить потреби­телям новую услугу. Поскольку увели­чить существовавшие магазины было невозможно, руководство Virgin Group решило продать всю сеть. «Мы не хо­тим, чтобы наши нынешние возможно­сти определяли завтрашнюю страте­гию, поэтому действуем как будто с нуля»,— говорит представитель Virgin.

Конечно, инноваторы не обязательно отказываются от своих активов и воз­можностей. Другое дело, что от этого не зависит их стратегия развития. По­этому они не только видят, чем можно заинтересовать потребителей и каким образом будут изменяться их привязан­ности, но и соответственно действуют. Продукты и услуги. Обычно конку­ренция разворачивается в четко очер­ченных рамках отрасли. Но инновато­ры часто выходят за эти рамки. Они стараются предложить потребителю целостное решение, ограждая его от не­удобств, с которыми ему приходилось мириться раньше. Именно так сделала Bert Claeys, предоставив посетителям кинотеатра бесплатную автостоянку. «Мы следим за тем, чтобы наши продук­ты и услуги удовлетворяли клиентов. Мы стараемся решить их основные про­блемы от начала до конца, даже если для этого нужно браться не за «свое» де­ло. Мы не ограничиваемся одной отрас­лью». — Это уже слова топ-менеджера компании Compaq Computer.



Создание новой потребительской ценности

Как логика инноваторов отражается на новом продукте компании? Рассмотрим это на примере компании Ассог. В сере­дине 1980-х французская отрасль недо­рогих отелей пребывала в состоянии за­стоя. Председатели совета директоров Ассог Поль Дюбрюль и Жерар Пелиссон поставили перед топ-менеджерами за­дачу резко изменить имидж компании, сделать его привлекательным для кли­ентов, а для этого — забыть все, что они знали о нормах, правилах и традициях отрасли, и представить себе, с чего бы они начали, если бы компания только выходила на рынок.

Когда в 1985 году Ассог основала сеть недорогих отелей Formule-1. эта отрасль была четко поделена надвое: отели с одной "звездочкой" или без «звездочек», единственное достоинст­во которых заключалось в очень низ­кой, 60-90 франков (9-13 евро), це­не за номер, и "двухзведочные" отели, предлагавшие более дорогие, порядка 200 франков (30 евро), номера и не­сколько лучшие условия. Клиенты уже привыкли к стандартному выбору: платить больше и спать в приличных условиях или мириться с плохими кроватями и шумом, но нанести мень­ший урон своему кошельку.

Первым делом менеджеры Ассог вы­яснили, что посетители недорогих отелей обеих категорий больше всего ценили сон в комфортных условиях и низкие цены. Сосредоточившись на этих самых общих требованиях, руко­водство придумало, как избавить клиен­тов от обычного для отрасли выбора между ценой и качеством. Чтобы найти это решение, им пришлось ответить на четыре вопроса. От чего нужно изба­виться, даже если при этом придется нарушить правила игры? Чему следует уделять меньше внимания? Чему — больше? Что предстоит создать заново?

Поиск ответа на первый вопрос за­ставляет руководителей понять, на­сколько важны для клиентов факторы, вокруг которых идет конкурентная борьба. Часто бывает, что само их су­ществование не подвергается сомне­нию, хотя они не только не создают потребительскую ценность, но и пре­пятствуют ее созданию. Иногда для клиентов значение приобретает что-то другое, но компании, по-прежнему оглядываясь друг на друга, не замеча­ют этих, иногда довольно резких пере­мен. Размышляя над вторым вопросом, руководители решают, не слишком ли усложнились в процессе конкурент­ной гонки их продукты и услуги. Отве­чая на третий вопрос, они выявляют компромиссы, на которые отрасль за­ставляет идти потребителей, а рассма­тривая четвертый — находят за грани­цами отрасли совершенно новые источники создания потребительской ценности.

В результате Ассог предложила новую концепцию отелей и на ее основе созда­ла сеть Formule-1. Было решено изба­виться от таких неизбежных примет «нормальной» гостиницы, как дорого­стоящие рестораны и холлы, даже если новшество отпугнет часть клиентов.

Руководители Ассог пришли к выво­ду, что можно отказаться и от некото­рых других излишеств, поэтому набор услуг в отелях Formule-1 даже скром­нее, чем во многие отелях без «звездо­чек». К примеру, портье появляется только в часы пик, в остальное время клиенты регистрируются сами с помо­щью специального автомата. Номера меньше, обстановка почти спартанская: только кровать и самое необходимое. Вместо шкафов и тумбочек — полки и вешалка в углу. Сами номера — это модульные блоки, изготовляются они на заводе, и такое производство позво­ляет экономить на масштабах, строже контролировать качество.

Строительство одного номера обхо­дится компании в два раза дешевле, за­траты на обслуживающий персонал снизились с 25—35°о от дохода (сред­неотраслевой показатель) до 20—23%. Благодаря такому сокращению издер­жек Ассог повысила качество услуг, ко­торые особенно важны для клиентов, и сравнялась в этом отношении с «двух-звездочными» отелями, при этом цена стала чуть выше, чем в гостиницах с од­ной «звездочкой».

Потребители оценили инновации Ассог. Компания не только пе­реманила к себе большинство клиентов французских недо­рогих отелей, но и приобрела потребителей новых катего­рий — водителей грузовиков и бизнесменов, которые оста­навливаются в отелях, чтобы отдохнуть несколько часов. Таким образом Formule-1 ока­залась вне конкуренции. Доля рынка этой гостиничной сети превзошла общую долю пяти ее ближайших конкурентов.

То, как далеко Ассог отошла от принятых в ее отрасли норм, можно показать с помо­щью кривой потребительской ценности — графического изображения относительной производительности компа­нии по ключевым параметрам отрасли (см. график «Кривая потребительской ценности Formule-1 •>). Согласно типич­ной для отрасли логике кон­курентной борьбы у всех ее участников форма этой кри­вой одинаковая. Конкуренты стремятся увеличить цен­ность, предлагая клиентам чуть больше по чуть меньшей цене, при этом, как правило, форма кривой не изменяется.

Все изученные нами самые успеш­ные компании подобно Ассог создава­ли новую кривую, совсем не похожую на традиционную: они отказывались от каких-то услуг и, наоборот, предла­гали новые, повышая их качество до невиданного в отрасли уровня. Вспом­ним историю компании SAP. В начале 1970-х ее основали в Валлдорфе (Гер­мания) пять бывших сотрудников IBM, и теперь SAP — мировой лидер произ­водства программного обеспечения для бизнеса. Вплоть до 1980-х годов разработчики программного обеспе­чения сегментировали рынок и инди­видуализировали свои продукты для конкретных нужд клиентов — управле­ния производством, логистики, работы с кадрами и бухгалтерии.

Пока разработчики ПО пытались усовершенствовать специализирован ные приложения, SAP решила охва­тить массового потребителя. Для этого компания стала искать то общее, что больше всего ценят потребители. Ру­ководство исходило из совершенно верного предположения, что для боль­шинства клиентов производитель­ность и узкая специализация продукта не так важны. Индивидуализирован­ные модули, которые предлагали дру­гие разработчики ПО, не обладали преимуществами интегрированной системы, которая позволила бы обме­ниваться данными в реальном време­ни в пределах компании.


Кривая потребительской ценности Formule-1

Formule-1 привлекает клиентов, пользующихся услугами недорогих французских отелей, принципиально новым решением. Компания предоставляет им то, что они ценят больше всего, и отказывается от того, без чего они могут обойтись.



В 1979 году SAP выпустила линейку интегрированных бизнес-приложений для мейнфреймов под общим названием R/2. Это ПО было рассчитано на лю­бой компьютер, независимо от плат­формы, что позволяло пользователю выбирать лучшее оборудование и резко сокращать издержки на обслуживание. Еще важнее то, что R/2 резко увеличила точность и эффективность работы, по­скольку данные нужно было вводить всего один раз, и оптимизировала ин­формационные потоки. К примеру, ме­неджер продаж, обратившись к произ­водственной базе данных, видел, когда будет доставлен товар и почему проис­ходит задержка. В результате прибыли SAP росли быстрее, чем других компа­ний отрасли. В 1992 году она выпусти­ла пакет программ R/3, предназначен­ный для клиент-серверных систем.



Исследуя истоки роста

За последние пять лет мы изучили больше 30 компаний со всему миру примерно из 30 отраслей. В поле нашего внимания попали компании с высоким ростом дохода и прибыли и менее успешные компании. Чтобы объяснить разницу в их эффективности, мы опросили несколько сотен руководителей, аналитиков и исследователей. Затем мы изучили стратегию, структуру и производительность этих компаний, бизнес-модели как самих компаний, так и их отраслей. Кроме того, мы сравнили обе группы с точки зрения параметров, которые, как принято считать, определяют потенциал роста компании. Действительно ли частные ак­ционерные компании растут быстрее публичных? Как сказывается на компаниях общий рост отрасли? Есть ли у новичков преимущество перед зрелыми компани­ями? Какие компании добиваются больших успехов — возглавляемые молоды­ми, творчески настроенными радикалами или более пожилыми менеджерами?

По нашему мнению, ни один из этих факторов нельзя назвать определяющим. Быстрого роста достигали компании частные и публичные, большие и маленькие, высоко- и низкотехнологичные, новички и «старожилы» из разных стран.

Решающее значение имело отношение к стратегии их руководителей. Мы попросили топ-менеджеров объяснить, какие стратегические шаги они предприняли и почему. Таким образом мы поняли, как они воспринимают пять основных аспектов стратегии: отношение к отрасли, стратегический фокус, потребителей, активы и возможности, а также продукты и услуги. Анализ этих интервью дал весьма неожиданные результаты. Руководители всех быстро растущих компаний, независимо от отрасли, использовали подход, который мы назвали логикой инновации ценности. А руководители менее успешных компаний опирались на традиционную стратегию.

Заинтересовавшись этим открытием, мы выяснили, что руководители быстро растущих компаний применяют этот подход в своих бизнес-инициативах.

Далее, изучая бизнес-инициативы примерно сотни компаний, мы оценили воздействие инновации ценности на рост прибыли и доходов компании. Из всех новых предприятий 86% развивались по традиционному пути (постепенное улучшение отдельных параметров), и на них приходилось 62% общего дохода и только 39% общей прибыли. Оставшиеся 14% новичков создавали инновацию потребительской ценности, и их доля общих доходов и прибыли достигала соответственно 38 и 61%.



Ловушка конкуренции

Что же происходит после того, как ком­пания создала новую кривую потреби­тельской ценности? Рано или поздно конкуренты начинают копировать ее инновационный продукт. Во многих от­раслях инноваторы несколько лет могут держаться впереди всех, но есть отрасли, в которых конкуренты реагируют быст­рее. Как бы то ни было, рано или поздно рост и прибыль компании-инноватора окажутся под угрозой. Зачастую, чтобы сохранить свою с трудом завоеванную клиентскую базу, компания начинает ответные действия. Но конкуренты-имитаторы проявляют настойчивость, в результате чего инноватор волей-не­волей вовлекается в конкурентную гон­ку. Стремясь удержать долю рынка, он в конце концов начинает следовать об­щепринятой стратегии. Если он не най­дет выхода из этого тупика, его кривая потребительской ценности станет та­кой же, как у конкурентов.

В 1983 году, когда Compaq Computer выпустила свой первый персональный компьютер, потребителями этой про­дукции были опытные корпоративные пользователи или отдельные энтузиас­ты. Тогда направление развития отрас­ли (и ее кривую потребительской цен­ности) задавала IBM. Предложение Compaq — первый IBM-совместимый персональный компьютер — изменило кривую. Компьютер Compaq был не просто безупречным с технической точки зрения, но и стоил на 15% дешев­ле, чем компьютеры IBM. Compaq по­надобилось всего три года, чтобы по­пасть в список Fortune-500, и этот рекорд так никто и не побил.

В ответ IBM решила бороться с конку­рентом на его же поле. A Compaq, защи­щаясь, старалась обогнать IBM. Но пока обе компании вносили технологичес­кие усовершенствования в свои продук­ты, у потребителей довольно сильно сместились приоритеты: важнее всего для них стали цена и удобство. В резуль­тате этого соперничества появилась ли­ния персональных компьютеров Com­paq. Потребители сочли их слишком сложными и дорогими. В конце 1980-х в IBM начался кризис, неудачи пресле­довали и Compaq.

Могла ли Compaq предугадать такой сценарий, понять, что нужно предло­жить потребителям принципиально но­вое решение, а не конкурировать с IBM? Если бы компания следила за кривыми потребительской ценности своей от­расли, она заметила бы, что к концу 1980-х годов ее кривая почти совпала с кривой IBM и других производителей персональных компьютеров. Это могло бы стать сигналом к тому, что настало время сделать новый скачок.

Отслеживая кривые потребительской ценности, компания может и воздер­жаться от инноваций, если ее стратегия все еще приносит большую прибыль. В одних отраслях приходится постоян­но предлагать инновации. В других можно долгое время эксплуатировать успех. Если кривая какой-то компании

резко отличается от отраслевой, конку­рентам придется потратить немало сил и средств, чтобы, идя по ее следам, до­биться успеха. Например, положению CNN ничто не угрожало почти десятиле­тие. Хотя мы знаем компании, которые, стремясь применить свои уникальные знания или последние технологические новинки, занимались инновациями ра­ди инноваций. Когда же мы говорим об инновации ценности, то имеем в виду создание новой потребительской цен­ности, а не технологии. А это вовсе не предполагает первенство на рынке.

Когда кривая ценности компании резко отличается от кривой всей отрас­ли и это ее отличие ценит большинст­во потребителей, ей лучше воздержи­ваться от инноваций. Вместо этого следует сосредоточиться на географи­ческой экспансии и совершенствова­нии операционной деятельности, что­бы получить максимальную экономию на масштабах и увеличить свою долю рынка. Таким образом можно смешать карты тем, кто будет пытаться копиро­вать ваши инновации, и полностью ре­ализовать потенциал своего преимуще­ства. К примеру, Bert Claeys, развивая концепцию своего Kinepolis, построила Metropolis в Антверпене и ряд мульти-плексов в странах Европы и Азии. Ассог открыла более 300 отелей сети For-mule-1 в Европе, Африке и Австралии, а теперь планирует выйти в Азию.



Virgin Atlantic: вопреки общепринятой логике

В 1984 году Virgin Atlantic, следуя логике инновации ценности, нарушила принятые в отрасли правила и отменила в своих самолетах первый класс. Руководство компании понимало, что основную прибыль отрасли приносит бизнес-класс, а самые большие издержки — первый класс, и направило сэкономленные средства на создание принципиально новых услуг для пассажиров бизнес-класса.

Для начала Virgin установила в своих самолетах большие, полностью рас­кладывающиеся кресла, что подняло уровень комфорта в бизнес-классе выше среднего по отрасли. Затем Virgin ввела бесплатный трансфер в аэропорт и из аэропорта — сначала на лимузинах с шофером, а затем на специальных мотоциклах LimoBikes, легко маневрирующих на загруженных улицах.

Создав инновации на двух направлениях — услуг и продуктов, Virgin прив­лекла не только большую долю пассажиров бизнес-класса, но и часть клиентов экономического и первого классов, летавших раньше на самолетах других авиа­компаний. И хотя Virgin опередила своих конкурентов на несколько лет, конку­ренция не стояла на месте. Когда кривая ценности других авиакомпаний начала приближаться к ее кривой потребительской ценности, Virgin решила создать новую ценность, на этот раз в сфере обслуживания пассажиров.

Компания исходила из того, что большинство пассажиров бизнес-класса стремятся как можно продуктивнее использовать время до и после полета и что после дальних перелетов они хотели бы переодеться и привести себя в поря­док, прежде чем ехать по делам. Тогда компания оборудовала комнаты отдыха для своих клиентов: здесь можно принять душ, погладить одежду, пройти сеанс массажа и воспользоваться современным офисным оборудованием. Сейчас вечно занятые топ-менеджеры могут с пользой провести время и сразу же, не заезжая из аэропорта в отель, отправиться на встречу. Это большая ценность для потребителей, на которых приходится подавляющая доля прибыли Virgin. Уровень зарплат сотрудников авиакомпании один из самых высоких в отрасли, а уровень издержек на перевозку одного пассажира в расчете на километр — среди самых низких.

Первые попытки Virgin нарушить принятые в отрасли нормы были встречены скептически, ведь считается, что для достижения роста компания должна охва­тить как можно больше рыночных сегментов, а не сокращать их количество. Но Virgin сознательно отказалась от доходов, которые ей приносили пассажиры первого класса, и пошла еще дальше. Главное, считают в компании, предложить комплексное решение, наиболее полно удовлетворяющее потребности клиента, даже если ради этого необходимо делать то, чего не делает ни одна авиакомпа­ния. Virgin применила логику инновации ценности не только к отрасли авиаперевозок, но и к страхованию, музыке и развлечениям. Компания не просто увеличила свои активы и возможности, она стала последовательным инноватором в области создания потребительской ценности.



Три направления

Из исследованных нами компаний-инноваторов наибольшего успеха достиг­ли те, кто охватил сразу все три направ­ления, на которых создается новая потребительская ценность: продукт, услуги и доставка.

Часто руководители, пытаясь создать новую потребительскую ценность, со­средоточиваются на продукте, забывая об услугах и доставке. Такой подход ог­раничивает возможности для будущих инноваций. По мере изменения харак­тера потребителей и технологии каж­дое направление открывает новые го­ризонты. Словно умелые фермеры, применяющие правильный севообо­рот, инноваторы развивают разные на­правления (см. врезку «Virgin Atlantic: вопреки общепринятой логике»).

Если мы проанализируем, как Com­paq благодаря своим серверам занята прежнее положение на рынке, то уви­дим, что, действуя на разных направлениях, можно создавать новую потреби­тельскую ценность (см. таблицу «Как Compaq осталась лидером производст­ва серверов»). В 1989 году Compaq вы­пустила свой первый сервер SystemPro. Он поддерживал сетевые операцион­ные системы SCO UNIX, OS/2, Vines, NetWare, а также DOS и множество при­ложений. SystemPro мало чем отличал­ся от других серверов, рассчитанных на несколько операционных систем и приложений. Вскоре маркетологи Compaq выяснили, что потребители в основном используют лишь малую часть его возможностей. И в 1992 году компания упростила сервер, оптимизи­ровав новую модель, ProSignia, под Net­Ware, хранение и печать файлов. Этот сервер, созданный на основе существо­вавшего, был в два раза производитель­нее и в три раза дешевле SystemPro. Ог­раничив совместимость сервера, разработчики ProSignia существенно снизили издержки производства — так появился инновационный продукт.

Когда конкуренты начали копировать ProSignia. Compaq сделала еще один ска­чок—на этот раз в области услуг. Компа­ния стала рассматривать свои серверы не как отдельно взятый продукт, а как часть компьютерной сети клиента и об­наружила, что 90% его издержек уходит на обслуживание сети и 10% — на обслу­живание сервера. При этом Compaq, как и другие компании отрасли, старалась оптимизировать соотношение цены и технических характеристик именно сервера, хотя его обслуживание обходи­лось клиентам дешевле всего.

Поняв это и перераспределив свои ре-сурсы, Compaq создала сервер Proliant 1000, на который устанавливались две принципиально новые программы. Пер­вая, SmartStart, позволяла конфигуриро­вать сервер и сеть в соответствии с опе­рационными нуждами компании и используемыми программами. Smart-Start сокращала время конфигурирова­ния серверной сети и почти не допуска­ла сбоев: сервер начинал стабильно работать в день установки. С помощью второй программы, Insight Manager, можно было заранее выявлять, напри­мер, перегревшиеся блоки и сбойные диски до того, как они выйдут из строя.



Усовершенствовав второе направле­ние — услуги, Compaq создала новую кривую ценности и заняла этот рынок. Компании, которым не хватало специ­алистов для обслуживания своего ИТ-оборудования, считали, что сами не справятся с конфигурированием и ад­министрированием сетевого сервера. SmartStart и Insight облегчили им зада­чу. В результате Proliant 1000 стал ли­дером продаж.

По мере того как все больше компа­ний покупали ее серверы, выяснилось, что для установки оборудования часто не хватает места. И тогда в Compaq ре­шили, что настало время для еще одной инновации продукта. Была выпущена модификация сервера Proliant 1000. Клиенты могли экономить место, уста­навливая эти серверы в высоких узких стойках, их стало проще обслуживать и модернизировать. Объем продаж и прибыли Compaq вновь выросли бла­годаря кривой ценности, отличной от кривой всей отрасли.

В последнее время Compaq обрати­ла внимание на третье направление и задалась целью резко сократить вре­мя между получением заказа и достав­кой оборудования. Невыполнение за­каза в срок нарушает планы клиента и создает массу других неудобств, за­ставляет порой искать дорогостоящие паллиативные решения. Теперь, когда серверы используются очень широко, а связанные с ними ожидания быстро меняются, в Compaq считают, что бо­лее быстрое выполнение заказа позво­лит значительно увеличить ценность ее предложения для потребителя. Сей­час компания работает над тем, чтобы на выполнение и доставку индивиду­ального заказа у нее уходило не боль­ше 48 часов. Эта инновация позволит Compaq сократить затраты на хране­ние запасов и устаревшей техники.

Действуя на всех трех направлениях, Compaq создала кривую ценности, от­личавшуюся от кривой других компа­ний, устояла в условиях жесткой конку­ренции в отрасли и удержала первое место среди производителей серверов. С тех пор, как компания преодолела полосу неудач, ее прибыль выросла почти в четыре раза.



Как заставить компанию расти?

Одно из самых интересных открытий, сделанных нами в ходе этого исследования, заключается в следующем: несмотря на значение стра­тегической логики, часто она недостаточно четко проводится в жизнь. А это отражается на работе всех подразделений компании.

Как осуществлять иннова­ции? Во-первых, следует четко сформулировать ос­новную стратегию компа­нии, затем тщательно ее проанализировать, учиты­вая традиции отрасли, стра­тегический фокус компании и ее устоявшийся подход к потребите­лям, активам и возможностям, продук­там и услугам, и переосмыслить с точки зрения создания новой потребитель­ской ценности и снижения издержек компаний.

Руководители диверсифицирован­ных корпораций могут таким образом выявить самые многообещающие воз­можности для роста в пределах своего портфеля. Инноваторов ценности, о которых мы говорили, можно срав­нить с первопроходцами в своих от­раслях (они не обязательно внедряли новые технологии, но всегда предла­гали новую потребительскую цен­ность). При оценке потенциала ваших нынешних и будущих бизнесов можно использовать лексику времен освое­ния Дикого Запада.

Подразделения-пионеры» — это те предприятия, которые предлагают по­купателям нечто совершенно новое. Это самые мощные источники при­быльного роста. Противоположность им — «поселенцы», стратегия и биз­нес-модели которых ничем не отлича­ются от принятых в отрасли. «Посе­ленцы» обычно мало способствуют росту компании. «Мигранты» находят­ся примерно посередине. Они обеспе­чивают клиентов выгодными предло­жениями, однако действуют в рамках лишь своей отрасли и не меняют фор­му ее кривой.

Руководителям, которые хотят до­биться роста, полезно оценить свои подразделения в соответствии с этой метафорой: «пионеры», «поселенцы» и «мигранты» (см. график «Измерьте потенциал роста своего портфеля».) Ес­ли подавляющая часть содержимого нынешнего портфеля и будущих пред­ложений компании попадает в катего­рию «поселенцы», это означает, что у компании плоская траектория роста и ей следует активнее заниматься ин­новациями. Вероятно также, что компа­ния стала заложницей конкуренции. Если нынешние и будущие предложе­ния соответствуют определению «миг­ранты», то можно ожидать разумного роста, однако, судя по всему, компания использует не все свои возможности и рискует быть вытесненной на обочи­ну инноваторами ценности.

Это упражнение особенно полезно для руководителей, которые хотят уви­деть потенциал своей компании. До­ ход, прибыльность, доля рынка и удовлетворенность потребителей — все эти критерии свидетельствуют о ны­нешнем положении компании, но ни­чего не говорят о будущем. Проводя
аналогию с временами освоения Дико­го Запада, можно предугадать и запла­нировать будущий рост и прибыли компании. Это жизненно важная зада­ча в условиях быстро развивающейся экономики.



По материалам Harvard Business Review.

Агентство
Аутсорсинг-инфо
Екатеринбург
Инженерная 28 оф.139
(343) 221-60-31
(8) 912-668-4418
do-site@yandex.ru
http://irb-sem1.narod.ru Разработка и оптимизация сайтов
Методические материалы для разработчика сайтов

www.sait-frilanser.ucoz.ru/pomosch-razrabotchiku-saita.htm -

в помощь профессионалу



www.digest-economics.narod.ru

Аналитические и новостные обзоры



О создании сайтов:

Как правильно писать тексты для сайтов



www.digest-economics.narod.ru/semanticheskoe-jadro.htm
Услуги по созданию и оптимизации сайтов

www.irb-sem1.narod.ru
Аудит сайтов www.outsourcing-info.narod.ru/audit-saita.htm
Обучение созданию сайтов – дистанционные курсы

www.irb-sem1.narod.ru/education.htm
Техминимум заказчикам сайтов:

www.irb-sem1.narod.ru/for-boss.htm
Основные понятия сайтострения

www.outsourcing-info.narod.ru/articles/articles.htm
Библиотека электронных учебников по экономике и менеджменту

www.site64.narod.ru
Примеры сайтов-визиток www.irb-sem1.narod.ru/primer-sait-vizitka.htm



скачать


Смотрите также:
Статья, 2005, 11 стр., 370 кбайт. Агентство Аутсорсинг-инфо
260.37kb.
Реферат 2005 190 кбайт. Агентство Аутсорсинг-инфо Екатеринбург Инженерная 28 оф. 139 (343) 221-60-31 (8) 912-668-4418
432.09kb.
Исследовательская работа. 530 кбайт. Агентство Аутсорсинг-инфо Екатеринбург Инженерная 28 оф. 139 (343) 221-60-31 (8) 912-668-4418 do
1214.38kb.
Статья Агентство Аутсорсинг-инфо Екатеринбург Инженерная 28 оф. 139 (343) 221-60-31 (8) 912-668-4418
141.78kb.
Основные понятия экономики и менеджмента Агентство Аутсорсинг-инфо
1266.14kb.
Курсовая работа Агентство Аутсорсинг-инфо Екатеринбург Инженерная 28 оф. 139 (343) 221-60-31 (8) 912-668-4418
430.38kb.
Курсовая работа Агентство Аутсорсинг-инфо Екатеринбург Инженерная 28 оф. 139 (343) 221-60-31 (8) 912-668-4418
442.62kb.
Управление процессами обслуживания и качеством услуг на предприятиях индустрии гостеприимства Агентство Аутсорсинг-инфо
464.22kb.
Свойства инфо: достоверность; полнота; ценность; своевременность; понятность; доступность, краткость. Одна и та же инфо может находиться на разных носителях. Информационные процессы
206.53kb.
6 Понятие «аутсорсинг». Сферы применения аутсорсинга
202.39kb.
Удовлетворение потребителей по-японски
173.2kb.
Курсовая работа 2005 г. 230 кбайт. Влияние Интернета на развитие гостеприимства 1
538.22kb.