Главная стр 1стр 2стр 3
скачать

Вывод: Знание основных принципов, норм и правил служебного этикета дает возможность легко ориентироваться в любой ситуации и не совершать досадных оплошностей. Если вы не соблюдаете требований этикета служебного поведения, конфликтны, агрессивны, обидчивы, не воспринимаете критику и демонстрируете непредсказуемое поведение, ваша служебная карьера не получит развития, как бы ни был высок профессиональный уровень. Наоборот, менее профессиональный, но демонстрирующий постоянство позитивного поведения коллега, воспринимающий служебный этикет как необходимое условие своей деятельности, имеет гораздо больше шансов на успех.

В о п р о с ы к к л а с с у:

 Что такое этикет? Чем этикет отличается от этики? Почему необходимо выполнять нормы этикета в организациях? Какие существуют общие принципы этикета? Назовите основные правила рабочего (учебного) этикета.

4. Конфликты в организации и способы их разрешения.

Самое общее определение конфликта (от лат. сonflictus – столкновение) – столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами9.



Конфликт – это факт человеческого существования. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т. д.

Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены коллектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). Подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликта необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет.

Однако следует иметь в виду, что конфликт, наряду с проблемами, может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. Важно только, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация нездорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты – это нормальное явление. Чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие составляющие есть, то организация от конфликтов становится лучше, так как разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Модель конфликта:

Модель (природа) конфликта



База конфликта (конфликтная ситуация)



Инцидент


Возможность разрастания конфликта



Реакция на конфликтную ситуацию



Наличие конфликта Отсутствие конфликта



Управление конфликтом Нет последствий



Функциональные и

дисфункциональные последствия

Таким образом, в основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний оппонентов. Конфликтная ситуация включает объекты и субъекты конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой.

Конфликтные ситуации, как и инцидент, могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Они могут передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Они могут создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей.

Конфликт может быть функциональным, полезным для членов коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и др.

Существует четыре основных типа конфликтов:



Внутриличностный – возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, начальник может потребовать, чтобы работник все время находился на рабочем месте и «работал» с покупателем. Позже начальник выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается другими своими обязанностями.

Межличностный конфликт – борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. д. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, то есть людей с разными характерами, несовместимыми темпераментами.

Конфликт между личностью и группой. Бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных (четкая иерархия, официальные отношения) и неформальных групп (нет четкой иерархии, отношения свободные). Между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют по степени проявления: скрытые конфликты – затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Как разновидность конфликта выделяют и интригинамеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

П р и ч и н ы, порождающие конфликты:

1) Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и сотрудников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

2) Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

3) Ограниченность ресурсов. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и т. п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большой доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к конфликту.

4) Недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни недогружены работой, а другие перегружены ею.

5) Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики».

6) Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7) Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию.

8) Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс (учебный) становится для него тягостным и бесконечным.

9) Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10) Недостаточность благожелательного внимания со стороны руководства. Причиной конфликта могут быть нетерпимость к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т. п.

11) Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.).

Способы разрешения конфликтов

В идеале считается, что руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.



Действия руководителя при разрешении конфликтов:

1) Изучение причин возникновения конфликта.

2) Ограничение числа участников конфликта.

3) Анализ конфликта.

4) Разрешение конфликта.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов).

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается руководитель, будет зависеть процедура его преодоления.

Существуют 3 точки зрения на конфликт:

1) Конфликт не нужен и наносит только вред организации. Надо устранить его любым способом.

2) Конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. Надо устранить конфликт, где бы он ни возникал.

3) Конфликт не только неизбежен, но и необходим и полезен.

В связи с этим выделяют 2 группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.


Управление конфликтами

Способы разрешения конфликтов



Педагогические

Административные

Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе (учебе) и неправомерных действий конфликтующих

Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу (группу, класс), различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда

Главная задача руководителя состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт в начальной стадии. Если руководитель входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема – на 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются редко.

В о п р о с ы д л я з а к р е п л е н и я:

 Дайте определение конфликта. Какие точки зрения существуют на конфликт? Какова природа конфликта? Какие виды конфликта вы знаете? Как можно разрешить конфликт? Знаете ли вы примеры полезных конфликтов?

Тест
Как управлять собой в конфликтных ситуациях
10

От того, насколько вы можете управлять собой, зависит успех вашей карьеры и эффективность ваших деловых взаимодействий с подчиненными. Определим развитие у себя такого важного качества как сила воли. Отвечая на вопросы, отметьте в таблице, данной после вопросника, свой ответ знаком «+» (если вы хотите ответить «да»), знаком «–» (если вы отвечаете «нет») и знаком «0» (если вы не знаете, как отвечать).

1. В состоянии ли вы завершить начатую работу, которая вам не интересна, независимо от того, что время и обстоятельства позволяют оторваться и потом снова вернуться к ней?

2. Преодолеваете ли вы без особых усилий внутреннее сопротивление, когда нужно сделать что-то неприятное (например, пойти на дежурство в выходной день)?

3. Когда вы попадаете в конфликтную ситуацию (на работе или в семье), в состоянии ли вы взять себя в руки настолько, чтобы взглянуть на ситуацию трезво, с максимальной объективностью?

4. Если вам прописана диета, сможете ли вы преодолеть все кулинарные соблазны?

5. Найдете ли вы в себе силы встать утром раньше обычного, как было запланировано вечером?

6. Останетесь ли вы на месте происшествия, чтобы дать свидетельские показания?

7. Быстро ли вы отвечаете на письма?

8. Если у вас вызывает страх предстоящий полет на самолете или посещение зубопротезного кабинета, сумеете ли вы без особого труда преодолеть это чувство и в последний момент не изменить свое намерение?

9. Будете ли вы принимать очень неприятное лекарство, которое вам настойчиво рекомендует врач?

10. Сдержите ли данное сгоряча обещание, даже если его выполнение принесет вам немало хлопот?

11. Без колебаний ли вы отправляетесь в командировку в незнакомый город?

12. Строго ли придерживаетесь распорядка дня: времени пробуждения, приема пищи, занятий, совещаний и прочих дел?

13. Относитесь ли вы неодобрительно к библиотечным должникам?

14. Самая интересная телепередача не заставит вас отложить выполнение срочной работы. Так ли это?

15. Сможете ли вы прервать ссору и замолчать, какими бы обидными ни казались вам слова противоположной стороны?

Варианты

ответов


Номер вопроса

(1–15)


Итого

«Да»

















































«Нет»

















































«Не знаю»

















































Просуммируйте полученные ответы по балльной системе: за ответ «да» – 2 балла, «не знаю» – 1 балл, «нет» – 0 баллов.

Если вы набрали 0–12 баллов, то с силой воли у вас неважно обстоят дела. Вы просто делаете то, что вам приятно и интересно, даже если это в некоторых случаях может повредить вам. К своим обязанностям вы относитесь спустя рукава, что бывает причиной различных неприятностей для вас же. В стрессовых ситуациях вы часто спускаете все «на тормозах», стараясь либо просто не вмешиваться, либо уйти от решения назревших проблем. Сдерживать себя вы не умеете, часто проявляете свои настроения при подчиненных, теряя у них авторитет.

И дело не столько в слабой воле, сколько в эгоизме. Постарайтесь взглянуть на себя с учетом именно такой оценки, может быть, это поможет вам что-то изменить в самом себе. Если вам это удастся, вы от этого только выиграете.

Если вы набрали 12–21 балл, то сила воли у вас средняя. Если вы столкнетесь с препятствием, вы начнете действовать, преодолевая его. Но если имеется обходной путь, вы воспользуетесь им. Не переусердствуете, но слово свое сдержите. Неприятную работу выполните, хотя и поворчите. Но по доброй воле лишние обязанности на себя не возьмете.

В стрессовых ситуациях вы можете прекрасно повести себя и легко решить возникшую проблему, но если вас это особенно не касается. Можете тихо «уйти в тень». Это может отрицательно сказываться на ваших отношениях с подчиненными: они чувствуют себя брошенными в сложных ситуациях и считают вас слабым руководителем.

У вас 22–30 баллов. С силой воли у вас все в порядке. На вас можно положиться: вы не подведете. Вас не страшат ни новые поручения, ни стрессовые ситуации. Вы прекрасно владеете собой и всегда сохраняете самообладание. Но иногда ваша твердая и непримиримая позиция слегка досаждает окружающим, особенно вашим близким в семье. Сила воли – это очень хорошо, но необходимо обладать еще и такими качествами, как гибкость, снисходительность, умение идти на разумные компромиссы.

Для разрешения конфликтов очень важно взаимное понимание. Учащимся предлагается выполнить упражнение на взаимное понимание – игра «Сиамские близнецы»11.

Участники игры распределяются по парам. Задание заключается в том, чтобы сделать как можно больше шагов в положении, при котором 2 участника изображают сиамских близнецов. Для этого оба участника, выбравшие друг друга, встают рядом, плечо к плечу, расставив ноги на ширину плеч так, чтобы стопой одной ноги соприкасаться со стопой партнера. Эти 2 «внутренние» для пары ноги объявляются «сросшимися» на время игры. Затем участники, поддерживая друг друга и следя за тем, чтобы их «внутренняя общая нога» не распалась, должны прошагать как можно больше.

Игра приобретает более острый характер, если каждый участник попытается походить таким образом со всеми членами группы по очереди.

В этом случае появляется возможность сравнить, с кем из партнеров удалось легче и быстрее достичь взаимопонимания. Процедура такого выяснения вносит обострение в межличностные отношения участников. Поэтому ведущий, сообразуясь с ростом открытости, развитием взаимного доверия, обнаруживаемыми в группе, может провести процедуру обмена впечатлениями либо в анонимной, либо в явной форме.

При любом варианте обмена впечатлениями следует не забывать предложить высказаться каждому участнику. Суть обсуждения сводится к рассказам о способах, которые использовал тот или иной участник для достижения цели. Если группа пошла на то, чтобы открыто выделить участника, с которым легче всего было найти взаимопонимание, то полезно дать возможность быть услышанным сначала самому «неудобному», затем самому «удобному» для большинства партнеру, а уж после – всем желающим.

Нередко удобным партнером становится тот, кто сразу начинает командовать, брать на себя роль ведущего в паре, или, наоборот, тот участник, кто опять же, без долгих препирательств, берет на себя роль ведомого, требуя, чтобы «сиамской ходьбой» командовал партнер. Но самым удобным для всех партнером в этой игре, как правило, оказывается тот участник, кто не просто быстро объявляет о своей желаемой роли в паре – ведущего или ведомого, – а готов легко выполнить любую из них в зависимости от желания партнера.



5. Национальные стили ведения переговоров.

В современном мире в результате интенсификации международных связей, развития интеграционных процессов происходит взаимопроникновение культур, их адаптация, что выражается в универсализации этических, поведенческих норм делового общения. В частности, формируется своеобразная международная субкультура переговоров с общепринятыми правилами поведения, обычаями, терминологией.

Вместе с тем, в деловом общении сохраняются и особенности национальных стилей ведения переговоров, которые отражают национальные обычаи, традиции, культуру, этические стандарты, религиозный уклад, политическое и государственное устройство. Иногда различия между стилями партнеров бывают ощутимы, и это стоит учитывать каждой из сторон.

Можно выделить 3 г р у п п ы п а р а м е т р о в, в которых проявляется национальный стиль ведения переговоров:

1. Характер формирования делегации и механизмы принятия решений.

2. Ценностные ориентации, идеологические и религиозные установки, особенности восприятия и мышления.

3. Особенности поведения на переговорах, наиболее характерные тактические приемы.

Интересным феноменом является проявление расположения к сотрудничеству при нахождении даже незначительных сходств с представителями далекой культуры, тогда как соседям порой предъявляются более жесткие требования.



Национальные стили ведения переговоров
представителями США и стран Европы
12

ВЕЛИКОБРИТАНИЯ

Бизнесмены Великобритании – одни из самых квалифицированных в деловом мире Запада. Они обладают высокой психологической устойчивостью и самодисциплиной. Самообладание ценится у них одним из главных достоинств человеческого характера. Как и всем англичанам, им присуща сдержанность, щепетильность, развитое чувство собственности, право на частную жизнь, независимость, граничащая с отчужденностью. Их неотъемлемым качеством является бережливость, проявляемая к деньгам, словам и эмоциям; они неприязненно относятся к любому открытому выражению чувств. Им свойственны консерватизм и приверженность многовековым устоям. У англичан развито чувство справедливости, они не приемлют фальши, сокрытия слабой подготовки, а тем более хитрости и обмана. Сильной стороной английских бизнесменов является их широкая эрудиция.

Для английского бизнесмена характерна постоянная деловая нацеленность. Английский бизнес выработал определенный ритуал общения, который помимо личного и телефонного разговора предполагает проведение деловых ланчей и обедов, посещение симпозиумов и семинаров, членство и регулярное участие в деятельности престижных клубов. Важное значение имеет посещение таких зрелищных мероприятий, как теннисные турниры, бейсбольные матчи, скачки и др.

Переговоры с английскими фирмами следует начинать после тщательной подготовки. Импровизации здесь недопустимы. Обмен рукопожатиями принят только при первой встрече, в дальнейшем достаточно ограничиваться устным приветствием.

Традиционно переговоры у англичан начинаются с обмена мнениями о погоде, достопримечательностях, других общечеловеческих ценностях (желательно избегать таких тем, как жизнь королевской семьи, религия, частная жизнь и денежные вопросы). При этом англичане ценят чувство юмора.

Переговорная позиция английских фирм, как правило, бывает жесткая, подкрепленная тщательной проработкой фактического, справочного, статистического материала.

Английские партнеры умеют терпеливо выслушивать собеседника: однако если они и не возразили ему, это отнюдь не означает их согласия. Возникающие при переговорах паузы не должны смущать. Искусство разговора у англичан сводится к умению молчать. Английские традиции предписывают избегать категорических утверждений или отрицаний. Поэтому они начинают с деликатных выражений, например: «мне кажется», «я бы полагал», «мне думается» и завершают фразы сомнением: «не правда ли?».

США

Американская культура сравнительно молода. Тем не менее, американцы, выработавшие свою систему общения внутри страны, оказали значительное влияние на стили переговоров во всем мире, внеся в них элемент демократизма и прагматизма.

Каждый американец воспринимает себя как личность. Индивидуальность и права личности воспринимаются как важнейшие ценности. Американцы самостоятельны и независимы. С раннего детства они привыкают «крепко стоять на ногах», то есть надеяться только на себя. Они энергичны и настроены на интенсивную работу. Со школьной скамьи в детях одобряется напористость, умение ставить цели и добиваться их. Они обожают соревноваться, спорить, у них постоянно присутствует дух соперничества.

Демократизм американцев в деловом общении проявляется в стремлении к неформальной атмосфере при ведении переговоров, в отказе от строгого следования протоколу. Они ценят в людях прямоту, честность, откровенность, быстро переходят к сути разговора, не тратя время на формальности. Они игнорируют чопорность, предпочитают удобную повседневную одежду, обращаются друг к другу просто по имени, даже несмотря на разницу в возрасте и в общественном положении.

Аналогичное обращение возможно и к зарубежным партнерам, означая дружеское расположение. В их среде ценится юмор, шутки, реакция на них. Они не любят перерывов в беседе и активно заполняют паузы.

Американцы предпочитают крупные сделки. Считая себя «законодателями мод» в технологии делового общения, американцы часто проявляют эгоцентризм, полагая, что партнер должен руководствоваться теми же правилами, что и они сами.

Американцы берегут время и ценят пунктуальность. Опоздания на переговоры считаются недопустимыми, особенно на Восточном побережье страны (на Западе, в Калифорнии к задержкам относятся терпимее). Сами переговоры могут быть очень короткими – около часа, а то и меньше. Слабостью американских бизнесменов является недостаточное знание иностранных языков.

В отношении с американской стороной партнерам желательно воспользоваться рекомендациями общих знакомых бизнесменов. Целесообразно вручить американским партнерам помимо визитной карточки краткую справку о себе с информацией об образовании, должностях и наиболее значимых моментах своей профессиональной деятельности. Представляя американской стороне свои предложения, полезно акцентировать их оригинальные черты.

При согласовании переговорных проблем американские бизнесмены сначала обсуждают общие рамки, а затем детали, часто прибегая при этом к увязке группы вопросов – «пакетным» решениям.

Переговорные группы американцев, как правило, немногочисленны (2–3 человека); их характеризует высокая компетентность, причем между членами делегации имеется четкое распределение обязанностей. Руководители американских переговорных групп имеют значительно большую степень свободы в принятии окончательного решения, чем их коллеги из европейских стран, Азии.

Согласовывая договоренность, американская сторона всегда делает акцент на деталях, связанных с ее реализацией.

ФРАНЦИЯ

В прошлом Франция оказала значительное влияние на формирование дипломатического протокола, этикета, а французский язык долгое время был языком международного общения. Еще И. Кант отмечал, что француз «учтив, вежлив, любезен… склонен к шутке и непринужден в общении».

Однако, по мнению английского дипломата Г. Никольсона, «средний француз так уверен в своем интеллектуальном превосходстве, так убежден в преимуществе своей культуры, что часто ему трудно скрыть свое раздражение варварами, населяющими другие страны».

В деловой жизни страны большое значение имеют личные связи и знакомства. Проявляется щепетильность в ведении деловых контактов на надлежащем иерархическом уровне. Важным фактором переговоров считается использование языка в качестве официального, включая составление всей документации.

Французские предприниматели не любят сталкиваться в ходе переговоров с неожиданными изменениями в позициях, поэтому полезны предварительные консультации и договоренности.

Французы с изяществом отстаивают тот или иной принцип, позицию, но не склонны к торгу. Таким образом, они достаточно жестко ведут переговоры, проявляя конфронтационный подход. Они досконально изучают поступающие предложения, в связи с чем переговоры с ними проходят в более медленном темпе, чем с американцами.



ГЕРМАНИЯ

Для немецких бизнесменов характерны трудолюбие, пунктуальность, организованность, рациональность, педантичность и обязательность. Они тщательно прорабатывают заранее свою переговорную позицию и последовательны в ее обсуждении. Они держат себя официально, соблюдая протокольные формальности, и строго относятся к выбору делового костюма. При заключении сделок немецкие предприниматели жестко настаивают на неукоснительном соблюдении партнером своих обязательств, требуя высоких штрафов в случае их невыполнения.



ИТАЛИЯ

Итальянцы экспансивны, горячи, порывисты и отличаются большой общительностью. Для налаживания связей используются неформальные отношения, обращаются к услугам посредников. Итальянцы очень ценят проявление интереса к Италии как стране, являющейся родоначальницей многих видов искусств и ремесел.

Проявление знаний в этой сфере всегда производит благоприятное впечатление и помогает создать на переговорах атмосферу доверия и благожелательности. Практика деловых переговоров в целом отвечает аналогичным нормам большинства европейских стран.

ФИНЛЯНДИЯ

Особенности национального характера финнов – трудолюбие, основательность, упорство. Финны имеют репутацию сдержанных, замкнутых и не очень коммуникабельных людей. Но это не совсем так. В действительности они дружелюбны, обладают чувством юмора, любят подшутить над собой. Современная финская этика коммерческой работы отличается надежностью, четкостью, корректностью и честностью в отношениях. Специфика переговорной практики в Финляндии состоит в том, что многие деловые вопросы решаются в неформальной обстановке – в сауне или ресторане.



ВЕНГРИЯ

По мнению видного деятеля внешней торговли Венгрии Я. Нергеша, венгры весьма эмоциональны, что иногда мешает деловым отношениям. Он отмечает, что «венгерский коммерсант, вольно или невольно, считая себя «венгерским аристократом», часто стыдится того, что на определенной фазе переговоры вступают в мелочный торг. В таком случае он склонен к тому, чтобы аристократическим жестом пойти на великодушные уступки только потому, что его собственная система ценностей требует этого».

Привычным делом при серьезных контактах становится посещение ресторанов, однако детали торговых соглашений там обсуждать не принято. Эти вопросы должны обсуждаться в офисе. Венгры весьма восприимчивы к шику и элегантности, в частности, в одежде, поэтому следует обращать внимание на манеры и внешний вид.

СТРАНЫ ВОСТОКА

В странах Ближнего и Среднего Востока, странах Азии торговля всегда относилась к престижному и почитаемому занятию. Средневековые мыслители Востока рассматривали торговлю как род искусства, а успех в торговых делах считался одним из важнейших жизненных достижений.

Деловое общение в этих странах следует глубоко укоренившимся культурным, религиозным, историческим традициям и отличается значимостью и изысканностью протокольного ритуала13.

АРАБСКИЕ СТРАНЫ

В арабском мире большое значение имеют исламские традиции. Даже обычное приветствие – это целая процедура с расспросами о здоровье, делах, многочисленные и искренние пожелания благополучия, обращение к Аллаху с упованиями на его помощь в предстоящих делах. Большое значение придается уровню и возрасту лица, ведущего переговоры, высоко ценится проявление дружбы, гостеприимства и хорошего настроения. Бизнесмены ближневосточных стран предпочитают «торг» иным типам взаимодействия с партнером.

Торговая сделка у арабов – всегда маленький спектакль, где европейские и арабские понятия могут существенно различаться. Приглашая совершить сделку, арабский купец – само радушие и любезность. Первая называемая им цена зачастую многократно завышена. Затем хозяин товара начинает всячески расхваливать его достоинства. Торгующиеся могут расходиться, вновь сходиться и обсуждать сделку, пока не ударят по рукам. Процесс продажи, как правило, сопровождается угощением прохладительными напитками, кофе, чаем.

При переговорах арабские собеседники избегают определенности, четких ответов «да» или «нет». Вместо этого следуют уклончивые обороты, вроде: «Если Аллаху будет угодно».

Арабское понимание этикета не позволяет деловому человеку быть прямолинейным, категоричным; не одобряется также поспешность, суетливость.

Арабские предприниматели во всех случаях стремятся «сохранить лицо» и свое, и собеседника. Даже отказ от сделки сопровождается оговорками и похвалами в пользу обсуждаемого предложения: оставляется возможность для последующих контактов.

Нужно помнить, что поскольку в мусульманском мире иностранец не может обращаться с вопросами и просьбами к женщине, то все контакты и обсуждения ведутся с мужчинами.

КИТАЙ

В Китае придается важное значение налаживанию неформальных отношений с зарубежными партнерами, а в сложных ситуациях принято искать «обходные пути». При деловых встречах китайские участники переговоров особенно внимательны к двум вопросам: сбору информации о предмете переговоров и партнерах и формированию «духа дружбы», то есть хороших личных отношений с партнерами.

Приветствуя китайскую переговорную делегацию, следует обмениваться рукопожатиями, прежде всего, с наиболее высокопоставленным лицом. Со своей стороны китайские партнеры ориентируются на людей с высоким статусом и на тех, которые проявляют симпатии к китайской стороне.

Китайцы предпочитают вести переговоры у себя дома и, ссылаясь на свой обычай, что «гость говорит первым», ведут дело к тому, чтобы партнер первым открыл свою позицию, тогда как сами ограничиваются лишь общими высказываниями. Уступки они делают обычно под конец переговоров, причем одобрение достигнутых договоренностей со стороны «центра» практически обязательно.



РЕСПУБЛИКА КОРЕЯ

Корейское общество строго иерархично и весьма авторитарно. Престиж человека сильно зависит от его должности и возраста. Одним из важных условий переговоров является соблюдение должного уважения к статусу каждого члена корейской делегации. Со своей стороны, они тщательно изучают положение каждого участника команды-партнера.

Контакты могут завязываться только при личной встрече (письменные обращения и телефонные согласования недостаточны). Договориться о встрече и переговорах лучше через известного обеим сторонам посредника, который мог бы рекомендовать партнера корейской стороне. При решении любых деловых проблем в Южной Корее играют роль неформальные связи. Здесь сильны региональные, клановые, дружеские отношения. Большое значение имеет наличие родственников или друзей в высших эшелонах власти и бизнесе. Поэтому выяснение степени реальной влиятельности местной фирмы очень важно для оценки перспективности любого начинания, так как зачастую лишь неформальная поддержка может решить дело.

Обычно переговоры с корейцами (особенно первоначальные) имеют довольно длительную протокольную часть. Вместе с тем корейцы не склонны вести общие рассуждения и долго обсуждать второстепенные моменты и быстро переходят к существу вопроса. Если лицо, прибывшее на переговоры с ними, не полномочно принимать решения и прибегает к уклончивым ответам (надо подумать, согласовать и т. п.), корейцев это сильно охлаждает.

Корейцы – это общительные, очень вежливые и хорошо воспитанные люди. Они гостеприимны и устраивают своим гостям очень теплый прием. К нормам их деловой жизни следует отнести благодарственные письма, которые после визитов направляются всем, с кем были проведены встречи; извещения о перемещениях, рассылаемые постоянным партнерам. На первой встрече принято обмениваться сувенирами – в качестве рекламы и для оказания внимания потенциальному партнеру.

Корейцы щепетильны в вопросах одежды – для мужчин и женщин обязателен строгий деловой костюм. Не принято выходить за рамки указаний, полученных от начальника, а также курить в присутствии старших по возрасту или должности.



ЯПОНИЯ

Япония является второй после США промышленной и торговой державой мира. Вместе с тем деловая этика японских бизнесменов имеет свою специфику. Она определяется традициями и чертами национального характера, среди которых выделяются трудолюбие, пунктуальность, самокритичность, приверженность авторитету, вежливость, чувство долга, самообладание, любознательность, эстетическое восприятие, а также стремление к согласованным действиям в группе.

Японец с детства воспитывается в духе «групповой солидарности», учится подавлять свои индивидуалистические порывы, соблюдать верность своей фирме, государству.

Японцы проявляют тщательность уже при завязывании деловых контактов, которые, как правило, налаживаются не по переписке или телефонным звонкам, а лично, желательно сначала через посредника, который может охарактеризовать партнера. Скрупулезно относясь к принимаемым обязательствам, японские предприниматели даже проведение переговоров рассматривают как обязывающий шаг и не склонны идти на него, не получив о партнере и его предложениях исчерпывающей информации. В свете этого партнеру важно выгодно подать «имидж» своей фирмы, проиллюстрировать его официальными годовыми отчетами, рекламными и информационными материалами, брошюрами и т. д.

Первые впечатления, установление отношений доверия имеют в Японии решающее значение. Скромность, достоинство и уважение к старшим ценятся высоко. В Японии не приняты рукопожатия, зато взаимные поклоны являются непременным атрибутом уважительного приветствия. Темп переговоров медленный. Они начинаются с беседы о посторонних предметах и постепенно переходят к существу. Чем серьезнее и сложнее проблемы, подлежащие обсуждению, тем больше внимания уделяется малозначительным деталям. За этим кроется традиционное стремление создать соответствующую атмосферу переговоров, установить отношения сотрудничества для принятия главного решения.

Терпение считается в Японии одной из основных добродетелей. Японцы приучены контролировать свои эмоции. Поэтому в переговорах с ними не следует спешить, а тем более раздражаться, выходить из себя.

Японские бизнесмены избегают прямолинейных отрицаний. Вместо «нет» они скорее скажут, что «это трудно», или зададут контрвопрос, или переведут разговор на другую тему; они могут сослаться на плохое самочувствие, ранее данные обещания и т. п. В то же время японское «да» («хай») отнюдь не означает согласия. Это скорее подтверждение готовности выслушать или знак понимания того, что было сказано. По нормам японской деловой этики одобряется не тот, кто твердо стоит на своем, а тот, кто проявляет готовность к компромиссу. Правда, компромисс в представлении японцев имеет силу лишь до тех пор, пока сохраняются условия, в которых он достигнут. Японец считает, что раз обстановка изменилась, то должна быть пересмотрена и прежняя договоренность.

Японцы весьма чувствительны к общественному мнению. На переговорах они стремятся избегать риска, который может привести к ущербу их репутации. Стремление не проиграть может оказаться сильнее, чем желание выиграть. Японские представители на переговорах не могут обойтись без консультаций и согласований с руководством, другими подразделениями фирмы, членами переговорной группы, что задерживает принятие окончательных решений.

Японские представители на переговорах могут прибегать к различным способам «ухода». Так, во время одного из ежегодных совещаний специалистов по состоянию запасов промысловых рыб (в рамках российско-японского межправительственного соглашения по рыболовству), проводившегося в Токио, российская сторона поставила вопрос об оплате Японией лова симы – редкого и ценного вида лососевых рыб Японского моря, запасы которой образуются в дальневосточных реках России. Японцы дали понять, что они готовы выслушать соображения российской стороны. Наши специалисты сделали обстоятельный доклад с доказательствами японского промысла симы российского происхождения, что обосновывало наши претензии об оплате. Японцы заявили, что они поняли наше мнение, однако возражать или обсуждать его не стали. При составлении же итогового Протокола они категорически отказались вносить вопрос о симе, ссылаясь на то, что в Протокол вносятся только итоги дискуссии, а совместного обсуждения данного вопроса не было. Спорить было сложно. И потребовалось еще несколько раундов переговоров, чтобы японская сторона приняла нашу аргументацию.

Можно выделить такие о с о б е н н о с т и ведения переговоров японскими партнерами:

1. Японские партнеры очень тщательно проводят «домашнюю работу» до переговоров, изучая предмет переговоров, состояние рынка, а также историю вопроса, прецеденты, сведения об организации-партнере, главе и членах переговорной делегации вплоть до особенностей их характера, темперамента, привычках, слабостях и т. д. Следовательно, выходить на переговоры с японцами можно только после аналогичной подготовки.

2. Излюбленной тактикой ведения переговоров японской стороной является стремление, не открывая своей позиции, выявить предел возможностей противоположной стороны, нащупать ее болевые точки и особые интересы. Обычным методом при этом является бесконечное повторение своей изначальной позиции, чтобы тактикой проволочек утомить партнера и вынудить его на «раскрытие карт». Даже на заключительной стадии переговоров, когда контуры соглашения уже вырисовываются, японская сторона путем выдвижения неожиданных требований (зачастую надуманных) стремится вырвать у партнера дополнительные уступки или по крайней мере убедиться, что противная сторона «выжата» до конца. Порой японские бизнесмены, выбивая уступки, дотягивают подписание контракта до самого последнего критического момента. Следовательно, в переговорах с японской стороной нужно запастись терпением и до последнего момента сохранять резервы для торга, идя на уступки только по принципу «око за око», ни одного шага навстречу не делая даром.

3. Такой общепринятый в международной практике метод достижения соглашения как «пакетная сделка» в Японии, как правило, не проходит. Из «пакета» они возьмут лишь то, что нужно им, а в окончательные предложения вряд ли поверят.

4. В Японии переговоры ведутся на основе принципа консенсуса между всеми заинтересованными участниками с японской стороны. Поэтому глава японской делегации ведет переговоры с оглядкой на членов делегации и не идет дальше того, что было с ними согласовано. В этой ситуации полезны неофициальные беседы «с глазу на глаз» между главами или членами делегаций, в которых можно нащупать компромисс.

5. Следует учитывать церемониальную или протокольную сторону, которой японцы придают огромное значение. Необходимо проявлять вежливость и выдержку. У японцев иное, специфическое понимание юмора, и они не воспринимают в серьезных делах шуток и анекдотов. В отношении с ними лучше оставаться немного недовольным и разочарованным.

6. Японцы тщательно записывают весь ход переговоров, следя при этом за интонацией и мимикой. Поэтому партнеру всегда целесообразно просматривать запись предыдущих встреч.

7. Полезно иметь свое «лобби» среди влиятельных представителей японской стороны (о чем можно поставить в известность своего японского контрагента).


скачать

<< предыдущая   следующая >>
Смотрите также:
Тема IV. Этика деловых отношений Цель
699.23kb.
Вопросы для подготовки к зачету по дисциплине «Этика деловых отношений»
20.28kb.
Приказ от 20 г № од образовательная программа внеурочной деятельности
350.45kb.
Отчет по стажировке в акб «ххх» Руководитель практики от колледжа
273.25kb.
Отчет по практике по профилю специальности в ООО «ххх» Руководитель практики от колледжа
298.52kb.
Отчет по практике по профилю специальности в ООО «ххх» Руководитель практики от колледжа
309.25kb.
Отчет по практике по профилю специальности в акб «ххх» Руководитель практики от колледжа
127.46kb.
Подготовка к выступлению. Общая структура выступления и особенности ее применения
42.45kb.
Реферат по дисциплине «Этика деловых отношений»
15.47kb.
Коллектив и этика производтвенных отношений консультация Ульковская Р. В. Консультация «Коллектив и этика производственных отношений»
77.15kb.
Вопросы к экзамену по этике деловых отношений
15.61kb.
Тема Род и семья – исток нравственных отношений Цель
63.69kb.