Учебно-методическое пособие по выполнению лабораторных работ по дисциплине: «Управление организационными изменениями»

скачать МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

″УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЯНОЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ″

Кафедра экономики и управления на предприятии нефтяной и газовой промышленности

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ
по выполнению лабораторных работ
по дисциплине:
«Управление организационными изменениями»

для подготовки бакалавров по направлению 521500 «Менеджмент»

Введение

Цель учебно-методического пособия - содействие ускорению реформирования российских предприятий в части создания их оптимальной структуры. В его основе лежат материалы, собранные авторами в процессе консультирования представителей российских промышленных структур. Зарубежный опыт совершенствования организационной структуры предприятий рассматривается в контексте его адаптации к российским условиям хозяйствования.

Переход на рыночную модель хозяйства обнаружил несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его - изменение организационной структуры реструктуризируемых предприятий.

Лабораторные работы проводятся в определенной последовательности. Так, первая посвящена обоснованию необходимости изменений организационной структуры предприятия. Лабораторные работы 2 и 3 затрагивают проблемы организационных изменений на предприятии как таковые. До сих пор на практике, как правило, логика была обратной: вначале в темпе, заданном приватизацией, изменялся организационно-юридический статус, а затем - система производства и управления. Последние при этом зачастую деградировали, поскольку изменение статуса не только не было связано критериями экономической эффективности, но и вообще носило внеэкономический характер. Собственно, это и предопределило плачевные микроэкономические (да и макроэкономические) результаты передела собственности.

В лабораторной работе № 3 наиболее значимые из рассмотренных в нем вопросов - это:

- распределение ответственности за результаты реализации определенных видов продукции (услуг) на определенных рынках между определенными подразделениями (отчасти эта задача пересекается с задачей, решенной в работе №2, отчасти является самостоятельной, поскольку предполагает более детальную увязку производственной и рыночной деятельности подразделений);

- распределение полномочий и ответственности за результаты хозяйственной деятельности между подразделением и предприятием (корпоративным центром).

Лабораторная работа 4, в соответствии с заявленным выше подходом, занимает подчиненное положение по отношению к работам 2 и 3: вполне может оказаться, что вариантность выбора из различных организационно-правовых механизмов реструктуризации на этом этапе может отсутствовать, т.е. все юридические аспекты могут быть предопределены в процессе проектирования производства и управления. Однако вполне возможно, что на этапе определения статуса может произойти некоторая корректировка предварительной определенной хозяйственной структуры, обусловленная сложившимися интересами сторон, а также экономическими характеристиками различных организационно-правовых форм (условия эмиссии и конвертирования акций, налогообложения, учета, арендных и концессионных платежей и т.п.).

Наконец, в лабораторной работе 5 студенту предлагается оценить соотношение результатов и затрат на проведение организационных изменений на предприятий с помощью разработанной авторами методики. Заранее оговариваются, что в ней учтены лишь только наиболее общий и наиболее очевидный набор результатов и затрат, поскольку весь спектр последствий может быть определен лишь с учетом условий конкретного предприятия.

Хотя каждая из последующих лабораторных работ связана с предыдущими не только общей логикой изложения материала, но и объектом исследования, но, в принципе может изучаться и как самостоятельная.

Таким образом, настоящий лабораторный практикум может рассматриваться и как учебное, и как справочное пособие.

Лабораторная работа № 1. Обоснование необходимости изменения организационной структуры предприятия

Цель: выявить и обосновать необходимость изменения организационной структуры предприятия

Задачи:

- сформулировать суть стратегии (принципиальной целевой установки), которой до сих пор следовало Ваше предприятие;

- определить позиции своего предприятия на рынке сбыта;

- назвать основные принципы применявшейся до сих пор сбытовой политики;

- оценить произошедшие изменения в кадровом потенциале предприятия;

- объяснить направление изменений в структуре продукции, произошедшие в последние годы;

- оценить состояние капитала и инвестиционную привлекательность своего предприятия;
- сделать выводы о перспективах существования предприятия;

- определить круг факторов, влияющих на формирование организационной структуры предприятия;

- провести анализ эффективности функционирования подразделений предприятия в сложившейся хозяйственной структуре;

- выявить причины убыточности (низкой рентабельности) производства в подразделениях;

- сформулировать общие условия выхода подразделений на прибыльную работу.

Факторы, определяющие организационную структуру предприятий

Цель: оценить факторы, влияющие на организационную структуру на предприятии, а также выявить необходимость или целесообразность корректировки сложившейся структуры.

Методические указания

Изучите совокупность факторов, влияющих на организационную структуру Вашего предприятия
Охарактеризуйте продукцию, выпускаемую предприятием
Сформулируйте существующую стратегию Вашего предприятия

Попробуйте ответить на вопрос: какой цели в последние 4-5 лет подчинялась работа Вашего предприятия?

Напомним, что до 1992 г. формально целью любого предприятия было выполнение директивного плана. Стратегические задачи определялись вне предприятия. Затем была провозглашена цель получения прибыли и увеличения капитала, а право определять стратегию достижения этой цели получила администрация самих предприятий. Следовало ли этой цели Ваше предприятие и каким образом пыталось ее достичь? Если нет - то какие фактические цели были поставлены во главу угла?

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

- сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);

- рост дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);

- индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Определите мотивацию потребителей продукции Вашего предприятия

Продукция, выпускаемая предприятием может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей. В зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так

:- физиологическое выживание;

- социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж, максимизация полезности и т.п.);

- индивидуальные вкусы и предпочтения.

Если потребителями продукции являются юридические лица, необходимо изучить их собственные стратегии. В той мере, в какой сохраняется производственная ориентация предприятий-потребителей Вашей продукции, сохраняются и их ресурсные потребности.

Определите доминирующий мотив Вашего персонала

Попробуйте ответить на вопрос: для чего люди работают у Вас на предприятии? От этого во многом зависит, на что они способны. Если, конечно, эти способности важны для Вашей.

В зависимости от того, какие силы влекут работника на предприятие (простое воспроизводство его рабочей силы, то есть необходимость прокормить себя и семью, социальные факторы занятости, то есть престиж работы, максимизация дохода на труд и т.п. или внутренний интерес к работе) будет зависеть отношение работника к результатам свое труда, а также к результатам работы предприятия..

Определите доминирующий мотив внешних инвесторов Вашего предприятия

Под инвесторами мы здесь будем понимать не имеющихся, а потенциальных совладельцев капитала предприятия. Набор их мотивов отличается от сложившейся стратегии тем, что инвесторы могут не выполнять функции предпринимателя, а просто участвовать в финансировании предприятия. Кроме того, мотив выживания для них вряд ли будет характерным, поскольку, как правило, инвесторов интересует более или менее осязаемый денежный результат.

Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могут быть:

- максимизация дохода в долгосрочном (краткосрочном) аспекте;

- приобретение контроля над предприятием.

В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а следовательно организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

Оцените макроэкономические тенденции, оказывающие влияние на деятельность Вашего предприятия

В какой степени благополучие (неблагополучие) Вашего предприятия определяется общеэкономической конъюнктурой и политикой правительства?

Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

- режим налогообложения;

- правовой режим;

- кредитно-денежную политику;

- уровень инфляции и неплатежей;

- условия внешнеэкономической деятельности.

После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное стечение обстоятельств.

Определите положение Вашего предприятия на рынках сбыта и ресурсов

Является ли Ваше предприятие монополистом на своем рынке? Если нет - то ощущает ли оно конкуренцию и с чьей стороны? Какие факторы ограничивают сбыт профильной продукции?

Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам:

- степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);

- устойчивость рынка (жизненный цикл продукции- время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи);

- степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);

- емкость (сколько товаров может быть продано на рынке в течение определенного периода);

- сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей (аналогов);

- степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);

- степень экономической зависимости от потребителей (есть ли альтернативные каналы сбыта).

В свете всего сказанного выше одной из основных задач функционирования предприятия является возможность влиять на изменения спроса. Гибкая оргструктура является одним из важнейших средств, посредством которых можно оказывать влияние на этот фактор.

Сформулируйте основные принципы политики Вашего предприятия по отношению к спросу (потребителям)

Меняется ли что-то в политике производства, сбыта, цен, если происходят изменения на рынке сбыта. Каковы были Ваши шаги в ответ на рост или падение спроса?

Можете ли Вы влиять на рынок сбыта посредством своей ценовой политики, или Вы вынуждены ориентироваться на ту конъюнктуру, которая там складывается независимо от Вас?

Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Ранее уже отмечалось, что псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводил к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не давало им возможности функционировать оптимальным образом.

Сформулируйте основные принципы кадровой политики Вашего предприятия.

Меняется ли что-то в кадровой политике предприятия, если происходят изменения на рынке и в производстве? Важна ли Вам производительность Вашего предприятия? Если на нем имеется избыточная рабочая сила, то чем это вызвано?

В каком качестве руководителя может интересовать персонал предприятия: в качестве функционирующей рабочей силы, в качестве числящейся на предприятии, в качестве двигателя развития предприятия, в ином ? Работники – это лишняя обуза или, наоборот, основа предприятия?

На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Все изменения, происходившие в России в последние годы, должны были находить свое отражение в изменениях организационной структуры предприятий. И чем дольше организационная структура предприятий оставалась неизменной (а на многих предприятиях она остается таковой и по сей день), тем болезненней будет происходить процесс корректировки на том этапе, когда другого пути выживания предприятия уже не будет.

Оцените направления структурных изменений, произошедших на Вашем предприятии за последние три-пять лет

Как изменение сбытовой политики в результате действия рыночных факторов сказалось на структуре производимой предприятием продукции? Изменилось ли и как использование материальных ресурсов после падения загрузки производства ?

В пользу каких товаров (видов деятельности) изменилась структура производства (хозяйственной деятельности Вашего предприятия ?

Охарактеризуйте применяемую на Вашем предприятии технологию

Получает ли Ваше предприятие экономию на масштабах производства (растет ли прибыль на единицу продукции при увеличении объемов производства и сбыта) ? Позволяет ли технология перейти с выпуска одного вида продукции на выпуск другого, с какими затратами и в какие сроки?

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

1. Уровень специализации оборудования:

- универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);

- специализированное;

- поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

2. Тип движения предметов труда:

- с возвратами или без возвратов;

- степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

3. Характер производственных функций работников и способ их согласования:

- нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;

- стандартизированные с централизованным управлением.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства. Хотя, необходимо отметить, что указанная цель не всегда совпадает с целью создания оптимального механизма функционирования предприятия.

Охарактеризуйте стиль управления на Вашем предприятии

Наиболее часто встречаются следующие варианты:

- передача полномочий и контроль за их осуществлением;

- одновременная передача полномочий и [части] ответственности перед потребителем.

Безусловно, организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств. Однако, как уже отмечалось ранее, здесь нельзя забывать и об обратной связи, то есть нет денег - нет оптимальной организационной структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры - нет инвестиций.

Оцените состояние капитала и инвестиционную привлекательность Вашего предприятия

Попробуйте собрать и классифицировать основные факторы, отрицательно влияющие на состояние и структуру капитала. Можно ли нейтрализовать эти факторы и каким образом?

Для того, чтобы безошибочно ответить на поставленные вопросы, можно привести наводящие подвопросы: стоит ли вкладывать средства в развитие Вашего предприятия? Что может привлечь и что отпугнуть в Ваших проектах потенциальных инвесторов и долгосрочных кредиторов?

Каждый руководитель должен понимать, что процесс реструктуризации обязательно затронет организационную структуру предприятий. Более того, моделирование изменения организационной структуры является, по сути дела, начальным шагом процесса реструктуризации.

Оцените возможные перспективы дальнейшего существования Вашего предприятия в рамках сложившейся стратегии

Достаточно ли жизнеспособна, с Вашей точки зрения, та организационная структура, которую использовало до сих пор Ваше предприятие? Если нет, то в каком направлении она может быть усовершенствована? Каковы основные проблемы, возникающие в связи с этим?

1.2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия
Цель: оценить технико-экономические факторы, влияющие на организационную структуру предприятия, а также выявить необходимость или целесообразность корректировки сложившейся структуры.
Методические указания

Нарисуйте хозяйственную структуру Вашего предприятия

В структуре предприятия (рис.1) здесь и далее мы будем выделять несколько основных составляющих.

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами здесь и далее по тексту мы будем считать подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия (см. пример 1 и пример 2).

Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.

Подразделения основного производства и взаимосвязи между ними

Технологическая Структура

Подразделения вспомогательного производства и взаимосвязи между ними

Производственная Структура

Подсобные хозяйства, производства из отходов и объекты социальной сферы

Хозяйственная Структура

Состав и взаимосвязи подразделений управления предприятием (структура управления)

Организационная Структура Предприятия

Рис.1. Организационная структура предприятия
Пример 1. Хозяйственная структура Рефтинской ГРЭС (фрагмент)

Пример 2. Хозяйственная структура Ярцевского завода "Двигатель" (фрагмент).

Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

Сформулируйте критерии эффективности работы подразделений

При этом следует иметь ввиду, что чаще всего заготовительные цехи основного производства, вспомогательное производство не производят товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться.

На рис. 2 приводится обобщенная схема факторов эффективности функционирования подразделений крупного предприятия, которые мы намерены рассматривать в дальнейшем.

Рис. 2. Факторы эффективности функционирования подразделений предприятия

1. Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж предприятия (и основного производства) целесообразно разделить на две группы:

А. структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе), в т.ч.

- отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;

- неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и импортными аналогами) вследствие:

- морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и конструкции;

- роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного физическим износом основного капитала.

Б. организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и управлении предприятием), в т.ч.

- низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и сбыта;

- повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных производственных структур предприятия.

2. Вспомогательное и непрофильное производства. В силу специфики этих подразделений оценка эффективности их функционирования более затруднительна, особенно в случае, если они не имеют товарного результата. Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточной эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации) текущей производственной деятельности.

Отсутствие товарного результата может и не говорить о неэффективности вспомогательных подразделений в случае, если:

- основное производство является единственным потребителем их продукции,

- приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний оборот.

В других случаях мы рассматриваем те же причины неэффективности, что характерны для основного производства (см. выше).
Непрофильные подразделения, не имеющие товарного выпуска:

- либо неэффективны (поскольку их продукция может всегда найти сбыт и за пределами предприятия) – по тем же причинам, что и основное производство;

- либо так же, как и вспомогательные, работают на внешний рынок по остаточному принципу, т.е. удовлетворяют, прежде всего, потребности работников предприятия.

Проанализируйте наиболее значимые факторы, влияющие на текущие результаты (прибыль) работы подразделений Вашего предприятия

Позволяют ли текущие результаты хозяйственной деятельности подразделения возместить сделанные затраты в сложившейся хозяйственной структуре?
Если нет - каковы причины неэффективности? Связана ли она с принципиальной неконкурентоспособностью продукции (услуг) подразделения или является результатом нерациональных связей с другими подразделениями?

Проанализируйте структуру и динамику затрат убыточных подразделений на производство продукции (услуг)

Какие элементы затрат росли быстрее всего и почему? Как связаны были изменение затрат и изменение физического объема производства?

Таблица 1

Структура и динамика затрат

Показатель	Удельные затраты, 1 год, факт	Доля затрат по статье в общих удельных затратах	Удельные затраты, 2 год, факт	Доля затрат по статье в общих удельных затратах	Индекс удельных затрат 2 г. по отн. к 1 г.	Направление изменения фактической доли затрат (уменьшение/увеличение)
1.Объем производства
2.Основные материалы
3.Покупные изделия
Полуфабрикаты
5.Топливо и энергия
6.Основная зарплата с отчислениями
7.Общепроизводственные расходы
8.Общезаводские расходы
9.Брак

Определите, возможен ли выход подразделений на безубыточную работу при сложившемся на конец периода соотношении цен реализации, величины и структуры затрат

Устранима ли неэффективная работа с помощью внутренних организационных преобразований или требуется серьезное обновление технологии?

Таблица 1

Анализ деятельности организации

	Подразделение 1	Подразделение 2	….
Благоприятные факторы	Более высокие цены на зарубежных рынках, чем в России. Небольшое значение марки производителя проката (низкие затраты – основа успеха по каждому из сортов)	Растущий рынок	Растущий рынок Неудовлетворенность спроса в определенных сегментах
Неблагоприятные факторы	Большое количество производителей стали в России. Недозагруженность производственных мощностей других компаний	Большое количество кузнечнолитейных производств в России. Недозагруженность производственных мощностей других компаний.	Недозагруженность производственных мощностей других российских компаний.Продвижение иностранных компаний на рынок СНГ
Сильные стороны "Дормаша"	Хорошее положение по затратам по сравнению с иностранными производителями. Хорошее положение по качеству по сравнению с другими российскими производителями	Хорошее положение по качеству по сравнению с другими российскими производителями	Хорошее положение по качеству по сравнению с другими российскими производителями. Хорошее положение по затратам
Слабые стороны "Дормаша"	Отсутствие опыта дистрибуции на Западе	Высокие затраты; невозможность конкурировать в России и странах СНГ	Плохая система дистрибуции. Недостаточное внимание к потребностям покупателей
Возможные пути развития	Поиск новых рынков	Повышение конкурентоспособности за счет сокращения затрат	Изменить ассортимент и снизить затраты для расширения рынка

После выяснения общих условий выхода подразделений на эффективную работу необходимо проверить, возможно ли выполнение этих условий в рамках сложившейся организационной структуры или необходимы структурные преобразования на предприятии, что и будет сделано ниже.

скачать

Кафедра экономики и управления на предприятии нефтяной и газовой промышленности

Рекомендовано

Введение

Лабораторная работа № 1. Обоснование необходимости изменения организационной структуры предприятия