Главная стр 1
скачать
1. Менеджмент: основные понятия, цели и задачи.

Мен-т – управление с англ.

В 1990 г. Была организована ассоциация кот. положила начало рус. менеджмента. Содержание понятия мен-т можно рассм.:

1) как науку, как практику управления

2) организацию управления фирмой

3) процесс принятия управленческого решения

Под научными основами управления понимается система научных знаний, кот. составл. Теоретическую базу практики управления и обеспечивает практику мен-та научными рекомендациями.

Мен-т – управление в сфере производства

Менеджмент – эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал, здания, материалы и труд, для достижения заданных целей с максимальной эффективностью.

История развития теории мен-та связана с 2-мя направлениями:

- управление производством (основополож. – Тейлор), организация производственного процесса

- управление трудовым коллективом



Менеджмент – управление производством с использованием системы принципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых для эффективности производства.

Менеджмент – умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения др. людей, работающих в организации.

Основная цель мен-та: получение прибыли. Осуществляется эта цель решением ряда задач: организация производства, мотивация людей, повышение конкурентоспособности.

Необходимым условием мен-та явл. Рыночная экономика, свобода предпринимательства, профессионализация управления (подготовка кадров)



Менеджмент – это научная концепция, одно из направлений развития науки управления

Концепция – система взглядов, то или иное понимание явлений, процессов.

Мен-т – это функциональный аспект экономики

Мен-т – это наука, практика, техника управления и контроля

Мен-т – деятельность обеспечивающая рациональное использование ресурсов во времени

Мен-т умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения др. людей

Мен-т – процесс планирования, организации, мотивации и контроля
13. Стратегия развития организации, порядок её разработки.

Стратегия – генеральное направление действия организации, следование кот. должно привести её в долгосрочной перспективе к намеченной цели.

По Мескону стр-я представл. Собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её цели.

В стратегич. планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выявлению опасностей, возможностей, кот. могут ожидать организацию.

1 шаг: разработка внешней среды

2 шаг: разработка стратегического плана – анализ внутренних факторов организации

С целью упрощения обследования разработаны стандарты обследования:

- маркетинг

- финансы (бух. учёт)

- производство

- человеческие рес-сы

- корпоративный облик орган-ии (орг. культура)

Процесс разработки стратегического плана имеет ситуационный хар-р. Любая организация в ходе быработки стратегии сталкивается с 3мя вопросами: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес пепейти.

Стратегические альтернативы:

Стратегия роста

Стратегия ограничений

Стратегия сокращений

Стратегия диверсификации

Теория мен-та предлагает эталоны (базисные) стратегии развития, кот. отражают различные подходы к развитию организации.



Классификация стратегии:

I. Стратегии концентрированного роста – они оправданы, когда орг-ция не до конца использовала свои возможности:

1) страт-я усиления позиции на рынке (глубокое внедрение на рынок)

2) страт-я развития рынка (расширение границ рынка)

3) страт-я совершенствования продукции

II. Стратегии интегрированного роста – оправданы когда орг-ция заняла прочные позиции:

1) страт-я обратной вертикальной интеграции (регрессивной интеграции) направлена на рост орг-ции за счёт приобретения или усиления контроля над поставщиками

2) страт-я вперёдыдущей вертикальной интеграции или прогрессивной интеграции (рост засчёт приобретения системы распределения и продажи)

3) страт-я горизонтальной интеграции (стремление завладеть конкурентами)

III. Стратегии диверсификационного роста- оправданы, когда орган-я дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом, в данной отрасли. 2 основные причины:

- отрасль не даёт возможности дальнейшего роста или возможности за пределами отрасли значительно привлекательной.

1) страт-я концентрированной диверсификации, кот. базируется на пополнении номенклатуры своих изделий, продукции похожей на существующую ( с технич. или маркетинговой точки зрения)

2) страт-я горизонтальной диверсификации предполагает рост орган-ции за счёт производства новой продукции на основе новых технологий но на существующих рынках

3) страт-я конгламеративной диверсификации, основанная на производстве продукции технологически не связанной с орган-ей и на совершенно новых рынках.

IV. Стратегии сокращения – реализуются когда орган-я нуждается в перегруппировке сил после длительного роста в связи с необходимостью повышения эффективности:

1) страт-я отсечения лишнего – орган-я закрывает или продаёт один из своих бинесов, реализуется когда необходимы средства для реализации более перспективного бизнеса

2) страт-я «сбора урожая» - бесперспективный бизнес, кот. не может быть эффективно продан, но доход с него можно получить при «сборе урожая», максимального сокращения всех запасов или издержек.

3) страт-я сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение различных мероприятий по сокращению затрат.

4) страт-я ликвидации – предельный случай стратегии сокращения

Реализация стратегического плана:

Выработка стратегии приобретает смысл если она реализуется.

Процесс выработки страт-и можно представить в следующем виде:

Миссия орган-ии => цели орган-ии => анализ внеш. среды => управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон => изучение => изучение стратегических альтернатив => выбор стратегии => реализация стратегии -(>>тактика>>контроль) => оценка стратегии => миссия орг-ии



Определение миссии и целей – сост. Из 3х подпроцессов: определение миссии фирмы, кот. в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится.

Внешняя среда в стратегич. управлении рассм. как совокупность 2х оносительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создаёт общие условия среды нахождения орган-ии, вкл. в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состоянии еэкономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и рес-сы; соц. и культурная составляющие общества; научно-технич. и технологич. развитие общества; инфраструктура и др.

Изучение непосредственного окружения орг-ии напрвлено на анализ состояния тех составляющих внеш. среды, с кот. орг-ия находится в непосредственном взаимодействии, анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.



Внутренняя среда орган-ии – это та часть общей среды, кот. находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орган-ии.

В организации должны разрабатываться краткосрочные (среднесрочные) планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.



Тактические планы представл. собой систему планов, регламентирующих текущую деятельность организации.

14. Теория Х и У Дугласа МакГрегори и ее развитие в современном мен-те


В мен-те было выделено два основных подхода к упр-ю людьми. Это было сделано в 1960 году, когда Дуглас МакГрегори выпустил книгу «Человеческая страна - предприятие», в которой он обобщил научные подходы к мен-ту персонала. Каждый из этих подходов опирается на набор допущений, из которых исходит руководитель. МакГрегор представил эти подходы в виде двух теорий, отражающих основные подходы к упр-ю Эти две теории он условно обозначил как «теория Х» и «теория У»/

В основе «теории Х» лежат следующие принципы:



  • Люди безынициативны, не склонны к честолюбию, они опасаются брать на себя ответственность, более всего стремятся к защищенности

  • По своей природе человек ленив, он не любит работать. Поэтому для того, чтобы побуждать его к действию, необходимо использовать страх перед наказанием за невыполненную работу

  • Человеком движет только материальный интерес

«Теория У» кардинально противоположна «теории Х» и основывается на следующих положениях:

  • Труд представляет собой естественную потребность человека

  • Если обстоятельства позволяют, то подчиненные не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней

  • Менеджер должен стремиться к тому, чтобы создать все условия, необходимые для максимального раскрытия возможностей каждого работника, и применять самые разнообразные способы стимулирования, не связанные в наказанием.

  • В чистом виде каждый из указанных подходов если и встречается, то крайне редко. Тем не менее, любой руководитель проявляет склонность либо к первому, либо ко второму подходу. Кроме того, можно утверждать, что эти подходы обусловливают многообразие оттенков стиля упр-я и методов его определения.

Эти подходы лежат и в основе научных теорий мен-та, определяя совокупность тех мер и методов, которые рассматриваются в данных теориях как необходимые.

Согласно теории Х-У по мере перехода организации от типа Х к типу У её структура должна изменяться (отказ от жесткой иерархии, переход к органическому типу упр-я.)

Итогом стала теория Z (У. Оучи), где исходным пунктом стал человек. Осн. Правила теории Z:

1. долгосрочный найм

2. групповое принятие реш-й

3. индивид-я ответ-ть

4. медленная оценка кадров и их продвижение

5. неформальный контроль четкими и формализованными методами

6. неспециализиров-я карьера

7.забота о работниках.


18. Коммуникационный процесс: характеристика его этапов и элементов.

Коммуникации – обмен информацией на основе кот. принимаются управленческие решения.

Если коммуникации налажены плохо то решения могут оказаться ошибочными.



Коммуникационный процесс – обмен информацией с условием для эффективности: должна быть одна сторона предлагающая информацию и другая её воспринимающая.
информация кодирует отбирает передаёт

В коммуникационном процессе можно выделить 4 базовых элемента:

1) отправитель – лицо, генерирующее идею

2) сообщение – информация, закодированная с помощью символов, вербальных (слова) и невербальных

3) канал – средство передачи информации, это речь (письменная, устная, электронная)

4) получатель – лицо, кот. декодирует эту информацию интерпретирует)

При обмене информацией получатель и отправитель проходят несколько этапов:

- зарождение идеи

- кодирование и выбор канала

- передача

- декодирование

Обратная связь необходима для того, чтобы понять, в какой мере сообщение воспринято и понято, позволяет подавлять шум.

Шум – то, что искажает смысл информации. Источник шума – помехи на различных этапах обмена информации.

Причины шума:

- сематические барьеры (искажают смысл слов)

- невероятные преграды (символы, кроме слов должны соответствовать идее)

- фильтрация сообщения (в орган-ях существует потребность фильтровать сообщения с тем, чтобы с одного уровня в другой отдел направлялись только те сообщения, кот. его касаются.)

* степень компетентности

* неудовлетворённая организац. структура с многочисленными уровнями управления -> вероятность искажения возрастает.

- информационные перегрузки каналов коммуникации – руководитель в состоянии перерабатывать и воспринимать определённое количество информации.


19. Содержание теории мотивации.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, кот. побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы явл. 1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу, 2) теория ERG разработанная Альдерфером 3) теория приобретённых потребностей МакКелланда и 4) теория 2х факторов Герцберга.

1. Теория иерархии потребностей Маслоу

В соответствии с теорией Маслоу сущ. 5 групп потребностей:

- физиологические потребности, кот. человек должен удовлетворять чтобы выживать ( в пище, воде, воздухе, убежище и т.д.) Люди, кот. работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют своё внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте и т.д. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

- потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их

деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

- потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе.

- потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это - люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг.

- потребности самовыражения - потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

2. Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей

теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Выделяет 3 группы потр.:

• потребности существования;

• потребности связи;

• потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, кот. связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, кот. связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу,

расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров, перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Связанна с изучением и описанием влияния соучастия и

потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.



Потребность достижения проявляется в стремлении чело-

века достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели.

Члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу

наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей.



Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной

организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.



Потребность властвовать. Данная потребность также, как и 2 предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать

на себя ответственность за действия и поведение других людей. Важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой — способствовала развитию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга 3 рассматриваемых потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения

и выработке методов управления человеком.



4. Теория двух факторов Герцберга

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этимявляются двумя полюсами, противоположностями, между кот. может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их

факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, кот. вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность. Процесс «удовлетворенность—отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими. Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранение «боли», «страдания». Обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворённости, пытаться мотивировать работников с пом. фак-в здоровья – практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких рез-в трудачерез механизм достижения работниками состояния удовлетворённости.

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.
26. Выбор стратегии: матрица Бостонской консультационной группы.

Матрица “Рост – доля рынка” Бостонской консультационной группы (БКГ), позволяет принимать решение по долгосрочным инвестициям в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

Используемая в матрице классификация товаров (стратегических зон бизнеса):

“Знаки вопроса” (“Дикие кошки”, “Трудные дети”) - товары, имеющие весьма низкую рыночную долю при относительно высоком темпе роста объемов продаж. Могут находиться на стадии внедрения или в начале стадии роста, требуют материальных затрат; определить их рыночную перспективу затруднительно (могут перейти в разряд “звезд” или в разряд “собак”). Требуют дополнительных исследований и финансирования;

“Звезды” - наиболее перспективный, развивающийся тип товара, стремится к увеличению доли в товарном портфеле фирмы, находится на стадии роста. Расширение производства данного товара идет за счет прибыли от его продаж;

“Дойные коровы” - товар, находящийся на этапе зрелости; рост объемов продаж незначителен; товар имеет максимальную долю в товарном портфеле фирмы. Является основным источником доходов фирмы. Выручка от реализации данного товара может быть направлена на финансирование разработки и производства других товаров;

“Собаки” - товары-неудачники. Имеют относительно малую рыночную долю (с тенденцией к сокращению) и характеризуются низким темпом роста объемов продаж или отсутствием роста как такового. Такой товар бесперспективен, его необходимо вывести с рынка

относит-я доля рынка

высокая

низкая




Звезда”

Дикие кошки”

высокий рост V спроса

Дойная корова”

Собака”

низкий

При удачном прохождении жизненного цикла товары из “знаков вопроса” превращаются в “звезд”, а впоследствии - в “дойных коров”. При неудачном – “знаки вопроса” превращаются в “собак”.

Бостонская консультативная группа рекомендует следующие стратегии фирмы по отношению к товарам (видам деятельности), находящимся в основных зонах матрицы:

- “звезды” следует оберегать и развивать;

- для “дойных коров” необходим строгий контроль капиталовложений и передача избытка финансовой выручки под контроль высшего руководства;

- “знаки вопроса” подлежат специальному изучению в целях установления их перспектив превращения в “звезд” и требующихся для этого финансовых, технологических и временных ресурсов;

- от “собак” необходимо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения в ассортименте фирмы.


27. Стратегический менеджмент и развитие

Стратегическое управление имеет большое значение, так как это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее управлять организацией, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые шаги для достижения целей организации.

Стратегическое управление — самый эффективный вид управления. Его значимость увеличивается в условиях повышения нестабильности факторов внешней и внутренней среды, нарастания их неопределенности.

Суть менеджерской революции, осуществленной в развитых странах, состоит в том, что стратегическая власть перестала быть привилегией Центра, стала достоянием всех субъектов управления, гражданских институтов, социальных организаций, регионов, районов, городов, местных сообществ, отдельных фирм и промышленных предприятий. Появился многочисленный слой профессиональных управляющих — менеджеров, в своей практике широко использующих методы стратегического планирования и концептуального мышления, которые лежат в основе разработки и применения инновационных социально-экономических и политических технологий.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:


  • опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

  • ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

  • осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Итак, стратегическое управление – это область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочти­тельных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.


28. Эталонные стратегии развития.

Группы эталонных стратегий роста фирмы:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста;

- стратегии сокращения.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три другие элемента.

К ним относятся:

- стратегия усиления позиций на рынке– завоевание лучших позиций с данным продуктом на данном рынке. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;

- стратегия развития рынка – поиск нового рынка для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта – предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста.

Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:

- стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может создавать либо дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании уже это осуществляющие;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над отраслями сбыта.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

- стратегия центрированной (концентрической) диверсификации – базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из используемой технологии;

- стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломеративной диверсификации – приобретение производств чужих отраслей.

К четвертой группе эталонных стратегий относятся стратегии сокращения. Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации – случай, когда фирма не может продолжать вести бизнес;

- стратегия “сбора урожая” – предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочном периоде;

- стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения затрат;

- стратегия сокращения объемов – закрытие или продажа части бизнеса для мобилизации ресурсов.


36. Организация как объект управления: определение и характеристика основных черт.

Организация может быть определена как систематизированное сознательное объединение людей, преследующих достижение определённых целей и действующих на основе определённых принципов и правил.

Требования, предъявляемые к организации:

1) наличие 2-х и более людей

2) наличие 1й цели, кот. принимается как общая

3) координация действий, способствующих саморегулированию органов

Организация – это элемент общественной системы, первичная ячейка социума.

Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в неё; задачи, для решения кот. она существует и управление, кот. приводит в движение потенциал организации.

Все организации являются соц.-экономическими институтами с характерными общими чертами:

1) цели, кот. отражают их назначение и те виды продукции и услуг, кот. они производят для удовлетворения потребностей

2) персонал обладающий знаниями

3) разделение труда, осуществляемое, в соответствии с проф.-квалифицированым характером каждого работника

4) коммуникация, различные виды связи, необходимые в процессе совместной деятельности

5) формальные процедуры и правила поведения и контроль, чтобы функционировать как целостная система

6) уровни полномочий и ответственности кот. устанавливают масштаб власти для разных должностей в организации

Организация не существует без общества, а общество не может существовать без организации. Это объект и субъект общества. Цели организации должны включать общественные цели, отвечать интересам общества. Но будущие самостоятельные подсистемы к системам управления имеют свои собственные интересы, свои специальные цели и предъявляемые требования к обществу.

Жизнедеятельность любой организации сост. Из 3х основополагающих процессов:

- получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

- изготовление продукта;

- передача продукта во внешнюю среду

Все эти 3 процесса являются жизненно важными для организации. Если хотя бы 1 из процессов прекращается, орг-ция далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов орг-ции на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, кот. играет управление в организации.

Помимо функциональной характеристики управления, отвечающей на вопрос, что и как делается в управлении, очень важными аспектами рассмотрения управления явл. также:

- взаимосвязь управления и системы отношений в организации;

- управление и внешняя среда организации;

- лидерство

Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления организацией являются следующие:

- рассмотрение управления с т.з. процессов, происходящих внутри орг-ции

- рассмотрение управления с позиции процессов включения орг-ции во внешнюю среду

- рассмотрение управления орг-ией с т.з. процесса осуществления самой этой деятельности
42. Цели организации: их классификация и требования предъявляемые к ним.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение кот. является для неё желательным и на достижение кот. направлена её деятельность.

Цели явл. исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в орг-ции; наконец, цели явл. точкой отсчёта в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Существуют краткосрочные и долгосрочные цели. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость между краткосроч. И долгосроч. Целями устанавливаются ещё и промежуточные цели (среднесрочные)

Выдел. 4 сферы применительно кот. организации устанавл. цели, исходя из своих интересов:

- доходы организации

- работа с клиентами

- потребности и благосостояние сотрудников

- социальная ответственность

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и неск. Уровней управления складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня и цели более низкого уровня. Иерархия целей в орг-ии играет очень важную роль, т.к. она устанавливает структуру орг-ии и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений орг-ии на достижение целей верхнего уровня.

Наиболее распространёнными направлениями, по кот. в деловых организациях устанавливаются цели, явл. след.:

- прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и др

- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объём продаж и др

- производительность, выражающаяся в издержках на еденицу продукции, материалоёмкости и др

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в орг-ии и др

- мощности орг-ии, выражаемые в целевых показателях, касающ. Размера занимаемых площадей, кол-ва едениц техники и др

- разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат, сроки введения в действие нов. оборудования и др

- изменения в орг-ии и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и др

- человеческие ресурсы (кол-во прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и др)

- работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и др)

- оказание помощи обществу ( объём благотворительности, проведение благотворит. акций и др)

Существует неск. ключевых требований, кот. должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

1) цели должны быть достижимыми, они не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей

2) цели дол.быть гибкими, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, кот. могут произойти в окружении.

3) цели должны быть измеримыми, т.е. дол. быть сформулированы таким обр., чтобы их можно было количественно измерить или оценить каким-либо др. объективным способом, была ли цель достигнута

4) цели дол. быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении долж. осуществляться функционирование организации

5) цели долж. быть совместимыми, т.е. долгосрочные – соответствуют миссии, а краткосрочные – долгосрочным

6) цели д.б. приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность орг-ии и в первую очередь для тех, кому придётся их достигать.
43. Управленческое решение: основные понятия, классификация.

Если коммуникации в управлении отводится роль стержня, который пронизывает всю управленческую деятельность, то принятие решении – центр, вокруг которого вращается вся деятельность организации.



Решение – выбор альтернативы.

В процесс управления менеджер принимает большое количество решений на стадиях: планирование, организации, мотивирования, контроля и координации.

Управленческие решения (УР) связаны с необходимостью воздействия на объект с целью приведения его в нужное состояние.

УР – результат управленческой деятельности менеджера, выбор возможного варианта действий, творческий процесс;

- концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии;

- команда, подлежащая выполнению, поступающая от управляющей системы к управляемой;

- реакция на возникшую проблему.

УР делятся на:

Организационные ( запрограммированные и незапрограммированные);интуитивные; решения, основанные на суждениях; рациональные решения.



Организационное решение – выбор, который должно сделать руководство, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, и обеспечить движение к поставленным перед организацией целям.

Запрограммированное ОР – результат реализации определенных действий, которые необходимо выполнить, чтобы поддержать деятельность организации.

Незапрограммированное ОР – решения, которые требуются во вновь возникающих новых ситуациях. К ним относятся решения типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усилить мотивацию подчиненных.

Интуитивные решения - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный (озарение, 6-е чувство).

Решения, основанные на суждениях – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом; это форма мышления, в которой что-либо отрицается или утверждается.

Рациональные решения – обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, не зависит от прошлого опыта.

При принятии решений менеджер должен рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия решений для всех частей организации. Очень важна концепция компромиссов. Руководитель понимает, то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, но он принимает данное решение т. к. с учетом всех факторов оно является наиболее желательным с точки зрения конечного результата.


50. Стратегия и тактика менеджмента, их взаимосвязь.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации: Что из себя представляет наш бизнес сегодня? Каким наш бизнес должен стать завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П": стратегия – план действий; стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников; стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае; стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением; стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Тактика - краткосрочная стратегия. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. Стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика разрабатывается на уровне среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия. В то время, как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.


51. Основные принципы управления, их практическое приложение.

- Лояльность к работающим

- ответственность как обязательное условие успешного менеджмента

- коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали

- атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работников

- обязательное установление долевого участия каждого работника в общих результатах

- своевременная реакция ни изменения в окружающей среде

- методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой

- непосредственное участие в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы

- умение слушать всех, с кем сталкивается менеджер в своей работе: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.д.

- этика бизнеса

- честность и доверие к людям

- опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.

- видение организации, то есть четкое представление о том, какой она должна быть

- качество личной работы и ее постоянное совершенствование.

Вопрос 58 (теория 7 с), вопрос 8 (Файоль), вопрос 7 (Тейлор).


57. Власть и влияние: характеристика концепции «баланс власти»

Власть – возможность и способность оказывать определяющее воздействие на действия людей, их деят-ть. Это необходимое условие управления! Власть и управление – взаимодополняющие понятия, но они не тождественны.

В упр-ии власть проявляется как совокупность компетенций, лидерства, целей и полномочий. Власть реализуется, когда она опирается на полномочия, исходит из общих целей, имеет необходимую инф-ию и пользуется авторитетом и признанием.

Власть – ограниченное право распоряжаться рес-сами орг-ции (Мескон).

Власть используют как начальники, так и подчиненные, но она существует только тогда, когда находит признание у подчиненных.

Власть может существовать, но не использоваться.

Лидер – человек, способный повести за собой людей, не прибегая к материальным и формальным рычагам.

Если понимать власть как зависимость, то можно сказать, что властью обладают не только менеджеры, но и подчиненные, т.к. они тоже могут влиять на него. Возникает такая проблема как «баланс власти». Это скоординированность ветвей власти с целью таким образом, чтобы ни одна из них не была такой, которая могла бы возвыситься над другой или подавлять ее. ). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. Нарушение баланса власти чревато опасными последствиями, т.к. может привести к сосредоточению всей власти в руках одного человека или властной структуры, появ­лению антагонистических противоречий и целей и разрушению организации как целостной системы.

Основа власти – то, откуда она исходит, источник – то, через что данная основа используется.

Есть несколько классификаций источников власти, ВЛАСТЬ:

I Личная основа


  • экспертная власть (исходя из своих знаний)

  • власть примера (благодаря привлекательности, харизме)

  • право на власть (законная власть)

  • власть информации (доступ к нужной инф-ии)

  • потребность во власти (желание иметь влияние на других)

II Организационная основа

    • принятие решения

    • вознаграждение

    • принуждение

    • власть над ресурсами

    • власть связей


58. Теория «7-С», ее роль в развитии менеджмента

Одна из популярных в 80-е гг. системная концепция, разработчики – Т. Питерс и Р.Уотерман.

Эффективная орг-ция формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует изменения других 6. Ключевые составляющие:


  1. стратегия – долгосрочные генеральный план действий орг-ции, определяющий распределение рес-сов, фиксирующий обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей

  2. структура – внутренняя композиция орг-ции, отражающая распадение орг-ции на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними

  3. системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в орг-ции

  4. штат – ключевые группы персонала, существующие в орг-ции и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.д.

  5. стиль – способ, каким руководители управляют орг-цией; сюда же относится организационная культура

  6. квалификация – отличительные возможности ключевых людей в орг-ции

  7. разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые орг-ция доводит до своих членов

В соответствии с этой концепцией только те орг-ции согут эффективно функционир-ть и развиваться, в которых менеджеры могут сожержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из этих семи составляющих.

59. А. Маслоу, его вклад в теорию менеджмента


МАСЛОУ, ЭЙБРАХАМ ХАРОЛД (1908–1970), американский психолог. Родился в Нью-Йорке 1 апреля 1908. Окончил Сити-колледж Нью-Йорка и Висконсинский университет. Преподавал психологию в Висконсинском университете, Бруклинском колледже и университете Брандейса. В 1967 и 1968 Маслоу избирался президентом Американской психологической ассоциации. Основные идеи Маслоу изложены в работе Мотивация и личность, опубликованной в 1954.

Согласно Маслоу, человеческая природа включает определенную иерархию потребностей, которые имеют генетическое происхождение. Многие люди не догадываются об их существовании, и их неудовлетворение приводит к эмоциональным расстройствам и патологии. Здоровый индивид постоянно продвигается в направлении зрелости и самоактуализации. К наиболее глубинным потребностям относятся физиологические – потребности в воздухе, воде, пище, укрытии, сне и воспроизведении. За ними следуют потребности в безопасности и защите. Почувствовав себя в безопасности, человек стремится удовлетворить жажду любви, самоуважения и уважения со стороны окружающих, принадлежности к определенной социальной группе. Кроме основных потребностей существуют потребности высшего уровня – правда, порядок, справедливость, красота, единство, легкость достижения цели и самодостаточность.





  1. На первом уровне находятся физиологические потребности – потребности, удовлетворение которых является минимальным условием выживания человека. К ним следует отнести потребность в питании, одежде и месте жительства. Если эти потребности не удовлетворены, то существование человека оказывается под угрозой. Естественно, что человек будет стремиться к их удовлетворению.

  2. Однако рано или поздно эти потребности оказываются удовлетворены. И именно в этот момент у человека возникают другие потребности, потребности более высокого уровня.

Прежде всего, человек должен быть уверен в завтрашнем дне. Если у человека есть пища, одежда и место, в котором он живет, его начинает беспокоить вопрос о том, будет ли он иметь это в будущем.

  1. Если человек уверен в завтрашнем дне, у него возникает новая потребность – потребность в контактах. Подавляющее большинство людей стремится к тому, чтобы на них обращали внимание, чтобы их принимали. Люди обычно стремятся принадлежать к группе, которая придерживается аналогичных взглядов на жизнь…

  2. Если потребность в контактах удовлетворена, у человека возникает потребность в уважении и признании со стороны других людей. Человек стремится к тому, чтобы иметь много денег или быть красиво одетым, или иметь репутацию прекрасного специалиста, которого бы уважали все вокруг. Все эти частные стремления направлены на то, чтобы получить признание других

  3. Последней у человека возникает потребность в самореализации. Каждый из нас смертен, однако мы можем увековечить себя в том, что мы оставим после себя. Человек склонен использовать то, что заложено в нем природой. Самореализация личности предполагает наличие дела, в котором человек полностью проявляет себя.

Так же Маслоу можно отнести за его труд к школе социальных систем.
60. Дерево целей: характеристика и правило построения.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям:


  1. Конкретность - означает, что при определении уели необходима точность отражения её содержания, объёма и времени.

  2. Измеримость - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени её достижения.

  3. Достижимость - означает, что цели должны быт реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей.

  4. Согласованность - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи.

  5. Приемлемость - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившееся в обществе ценности.

  6. Гибкость - означает необходимость внесения корректировки по мере происходящих в среде изменений.
    Цели подобно организации строятся по иерархическому принципу, образуя иерархию целей, "целевой каркас организации". Они разделяются по уровням иерархии организации на цели вышележащего и цели нижележащего уровня. Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей более высокого уровня.
    Целям присущи такие качества, как:

    • соподчиненность;

    • развёртываемость;

    • соотносительная важность.

Иерархия целей представляется обычно в виде "дерева целей". Основным правилом построения "дерева целей" является - полнота редукции (сведение сложного к более простым): каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы совокупность полностью определила исходную цель.
Основные правила построения дерева целей:

      1. На каждом уровне дерева целей совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели.

      2. Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведётся только по одному признаку декомпозиции.

      3. Каждая выделяемая подцель должна относится к организационно-обособленному субъекту деятельности - исполнителю, бюро, подразделению, отделу, подсистеме.


61. Организационная структура управления: ключевые понятия, их характеристика.

ОСУ – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

ОСУ определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленный на решение поставленных задач и достижение поставленных целей.

Ключевые элементы ОСУ: элементы (звенья), связи (отношения), полномочия (право на принятие решений).

Распределение полномочий делает ОСУ иерархичной, в ходе распределения формируются уровни управления – та часть организации, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без обязательного согласования с высшими и низшими звеньями.

Полномочия различны: по функциям, масштабу управления, объему полномочной деятельности.

Масштаб управления – сколько людей, работ может быть объединено под одним началом. Масштаб управления связан с типом производства и уровнем управления.

Объем полномочий деятельности влияет на централизацию и децентрализацию управления.

Централизация – концепция прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация - делегирование ответственности за ряд ключевых решений, передача соответствующих этой ответственности прав на нижний уровень.

В качестве элементов ОСУ выступают: должность, отдел, служба, подразделения, лаборатория и т.д. Звенья различаются по величине, функциям, полномочиям, но наиболее важное различие – сочетание полномочий и функций управления, закрепленных за каждым звеном. По этому критерию выделяют:

- линейное звено управления (объем полномочий = объем функций)

- функциональное звено (объем полномочий меньше объема функций)

- линейно функциональное звено

- функционально-линейное звено.

Отношения между звеньями поддерживаются благодаря связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи – многоуровневые, носят характер подчинения.

Связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение инфо между линейными руководителями. Функциональные отражают движение инфо по тем или иным функциям управления.


63. Внутренняя среда организации: характеристика ее основных составляющих.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Выявление сил и слабостей должно проводиться в таких функциональных зонах организации, как кадровая, организационная, производственная, маркетинговая, финансовая.

Кадровая зона внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационная зона включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответ-ти и т.п.

В производственную зону входят:

- исследования и разработки

- изготовление продукта;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка.

Маркетинговая зона охватывает:

- стратегию продукта, стратегию ценообразования;

- стратегию продвижения продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовая зона включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой.


64. Менеджеры: хар-ка труда и требования, предъявляемые к ним.

Менеджер — спец-но подготовленный профессиональный упр-щий, являющийся представителем особой профессии и специалистом в ее области. Это человек, занимающий постоянную управ-ю должность, и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности орг-ии, функционирующей в рыночных условиях. Специфика труда мен-ра определяется тем, что он реализует функцию руководства. При этом перед ним стоит задача по интегрированию системы упр-я в единое целое, координации действия ее звеньев. Важнейшей обязанностью менеджера является обеспечение согласованности и единства системы упр-я как целого.

Деятельность менеджера сосредотачивается на координации материальных и трудовых ресурсов для достижения поставленных целей при наименьших затратах. Соц-псих. направление мен-та — это прерогатива менеджеров всех уровней. На низовом уровне и среднем уровнях упр-я усилия менеджеров направлены на создание дружественных производственных отношений между коллективом и отдельными работниками, при которых их способности могли бы полно реализоваться. На высшем уровне упр-я соц-псих. фу-ю осуществляет ряд лиц, использующих власть, авторитет, соц. положение для регулирования отношений между руководителями и подчиненными.

Огромный удельный вес в общем объеме работы занимает организационно-техническая работа менеджера, которая охватывает многие стороны управления. В нее входит постановка целей и задач, обеспечение ресурсами, организация работы, налаживание контактов с исполнителями и контролирование их деятельности, стимулирование труда работников, проектирования новых производственных процессов.


Всего различают три стадии упр-я:
1. Стратегическое упр-е. Характеризуется выработкой целей менеджмента, прогнозированием (научное обоснование будущего состояния и развития орг-ии) и перспективным планированием.
2 Оперативное упр-е охватывает два вида деятельности: орг-ию как способ создания необходимой структуры (и нужных ресурсов) и руководство (воздействие на непосредственных исполнителей в созданной структуре).
3. Контроль — это измерение фактически достигнутых результатов и их сопоставление с планом, и выработка исправляющих, корректирующих мер.

Отсюда, задача менеджмента - обеспечение прибыльной, а значит эффективной работы всех подразделений предприятия.

По мере развития подходов к мен-ту, когда акцент был сделан на орг-ию, как открытую систему, - её функц-е зависит во многом от внешней среды - то оптимальным становится тот способ упр-я, кот. больше всего соответствует сложившейся ситуации (ситуационный подход). Здесь главным качеством мен-ра является умение адаптироваться к динамике внешней и внутренней среды. Деятельность менеджеров осложняется неопределенностью внешней среды, следовательно, выделяется важное качество руководителя - стрессоустойчивость, а наиболее актуальное требование - умение работать в команде.

Основной причиной формирования команды является многогранность решаемых проблем. Истинный руководитель должен опираться на интеллект коллектива, которым он руководит. Основное условие в процессе формирования команды - в команде должны быть хорошие взаимоотношения. Должен быть осуществлен правильный подбор команды, с учетом сильных и слабых черт лидера. Все члены команды должны осознавать, что они являются партнерами, каждый вносит свой вклад в развитие организации


68. Основные качества, характерные для современного менеджера.

Основными качествами менеджера являются:

- проблемное видение мира;

- безынерционность и протокольность мышления;

- знание объективных законов психических процессов деятельности человека (в первую очередь закон асимметрии психической деятельности, закон расщепления смысла информации, закон неопределенности реакции);

- способность к имитации функций других членов коллектива;

- умение делегировать не только власть и ответственность, но и свой авторитет лидера;

- системное (панорамное) восприятие изучаемого объекта, действительности и всей необходимой деятельности для достижения целей;

- антинамичность (умение воспринимать, понимать и использовать точки зрения, противоположные своим собственным);

- умение превентивно ставить проблему;

- психологическая проницательность, позволяющая видеть в людях больше, чем они проявляют.

- Аттрактивность (способность привлекать к совместной деятельности, не прибегая к средствам материального и административного принуждения);

- Стрессоустойчивость, способность быстро перестраиваться психологически при изменении условий деятельности или при переходе к решению принципиально новых задач;

- Способность к латентному (скрытому) руководству, предполагающая включение людей в деятельность не на формальной (субординационной) основе, а путем ухода в тень;



- Экспрезентность (умение делать точные выводы при недостатке информации).
скачать


Смотрите также:
1. Менеджмент: основные понятия, цели и задачи
418.05kb.
Вопросы к экзамену по курсу «основы менеджмента»
16.98kb.
Компьютерные сети Цели и задачи урока
92.97kb.
Вопросы для подготовки к экзамену по дисциплине «Менеджмент и маркетинг в сервисе»
64.38kb.
Основные понятия и определения
120.55kb.
Основные понятия и определения
120.55kb.
Темы для теста по курсу «Менеджмент»
24.94kb.
Учебная программа по дисциплине "Стратегический менеджмент"
81.9kb.
Менеджмент в школе План. Понятия «менеджмент»
163.14kb.
Лекция 06. 09. 06 Экономический анализ деятельности организации
47.21kb.
Лекции по дисциплине «Менеджмент» Раздел Цели и задачи управления организациями различных организационно-правовых форм
50.34kb.
Бизнес-план инновационного проекта. Инновационный менеджмент: цели, задачи и содержание предмета
8.39kb.